<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

Например, возможны такие утверждения вопросника:
1. Наш формальный лидер (руководитель) или неформальный лидер направляет большую часть деятельности группы.
2. Нет ясности в том, как группа намерена достигать своих целей.
3. Вряд ли кто-то из членов группы намерен преследовать личные цели, когда речь идет об общем деле.
4. Группа учится преодолевать препятствия на пути к достижению целей.
5. Члены группы сопротивляются лидерству.
6. Члены группы хорошо относятся друг к другу.
Сумма баллов, полученная в результате опроса членов группы, показывает уровень ее развития по модели Такмана и Дженсена.
Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре. Каждая группа в организации имеет свою систему коммуникаций, иерархическую систему и систему властных отношений, вырабатывает нормативный кодекс, правила и традиции, стремится к определенным целям, которые она должна достигать, чтобы обеспечить условия выживания, формирует ценности, которые представляются наиболее важными для ее членов. Социальная группа изменяется и развивается, адаптируется к условиям внешней среды и сама вызывает изменения в других группах; как и общество, она может переживать периоды упадка и подъема. Именно в таких мини-обществах, как семья или рабочие группы, индивиды удовлетворяют свои потребности в общении, самовыражении и частично в безопасности. Здесь же они получают необходимые знания и опыт, благодаря чему происходит процесс социализации в более широкие слои общества.

§ 4.4. Характеристики социальных групп

Групповая сплоченность и выполнение заданий. Социальное взаимодействие - естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы.
Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность социальных групп является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.
Очевидно, что кооперация между членами группы, взаимопомощь при достижении целей тем значительнее, чем сплоченнее группа.
У членов сплоченной группы весьма развиты чувство ингруппы, ингрупповой фаворитизм (поддержка своей группы в любых, даже самых сложных ситуациях). Члены сплоченной группы эффективно работают просто в силу самого членства в данной группе (принадлежность к ней расценивается как вознаграждение). Они рассматривают себя как неотъемлемую часть коллектива организации, что положительно сказывается на работе организации.
Факторы, влияющие на сплоченность группы в организации. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности групп в организации, ее руководители должны учитывать многие факторы. Например, чтобы исключить чувство фрустрации у членов социальных групп, им следует учитывать потребности отдельных индивидов, обеспечивать поддержание высокого уровня идентификации в группе и групповую сплоченность. На уровень групповой сплоченности достаточно большое влияние оказывает большое количество факторов. Наиболее значимые из них показаны на рис. 39.



Рис. 39. Факторы, оказывающие влияние на сплоченность
социальных групп в организации

Среди так называемых внутренних факторов на сплоченность группы более всего влияют те факторы, которые связаны с членством в группе, т.е. с условиями включения индивида в группу: численность группы (как правило, у малых групп больше возможностей для создания сплоченного коллектива), постоянство состава группы, психологическая совместимость, но самое главное - идентификация каждого члена группы с группой, сильно развитое чувство ингруппы.
Помимо внутренних факторов выделяют внешние факторы, влияющие на уровень сплоченности, из которых самым значимым следует считать рабочее окружение группы, т.е. вид и сложность целей-заданий, которые представляются в форме решаемых задач, физическое окружение группы (условия труда, место работы, пространственная дифференциация членов группы и др.), систему коммуникаций в группе, технологии.
Дезинтеграция сплоченных групп в организации. Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование групп с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности. В то же время сильные и сплоченные группы могут представлять опасность для организации, если их цели не совпадают с целями организации. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне честолюбивая коалиция из руководителей среднего звена управления, которая будет стремиться к достижению своих групповых целей, что противоречит основным целям организации.
Когда в организации появляется развитая и сплоченная группа, перед руководством встает ряд серьезных проблем, решение которых связано с изменением установок и других видов группового поведения. При этом весьма важно, чтобы руководитель в организации еще в период формирования групповых норм поведения, установления властных отношений, а также системы группового контроля мог участвовать в формировании основных характеристик группы.
Межгрупповые конфликты могут возникать на структурном уровне, если:
* одна из групп пытается достичь более высокого статуса в организации;
* одна из групп пытается достичь максимальной функциональной значимости или максимальной функциональной автономии в ущерб другим группам в организации;
* одна из групп расценивает другие группы в организации как более низкие и менее значимые и на основе такого суждения требует большего вознаграждения для своих членов.
Сильная и сплоченная группа может формировать негативные установки у членов группы, устанавливать отношения превосходства, неприязни и даже ненависти к другим группам или отдельным представителям других групп. Так, если групповая сплоченность базируется на одинаковых или близких статусах, квалификации, возможностях контролировать деятельность представителей других групп (на основе проведения экспертизы), это может привести к серьезным конфликтам с другими группами в организации в результате реализации установок на победу, принижение других членов организации, желание возвыситься над другими группами и т.д.
Дух кооперации как характеристика деятельности групп в организации. Важной характеристикой эффективной работы группы является дух кооперации, который сплачивает членов группы таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами группы. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий группы; чувства общности группы; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов группы в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами группы; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.
Культурные основы группового поведения. Эффективное управление в организации достигается, если руководство организацией учитывает влияние психологических и социальных факторов на характеристики социальных групп. Многие исследователи социальных групп в организации сходятся на принятии типологии культуры, существующей в группах. Эта типология включает в себя следующие составляющие.
1. Гомогенизированная групповая культура характеризуется одинаковыми групповыми статусами. Это означает, что в группе отсутствует признанный групповой лидер и единый групповой центр. Для нее характерна разобщенность членов группы, т.е. все члены группы действуют разрозненно, автономно. Автономное поведение выражается в эгоизме, когда члены коллектива не считаются с мнением других, не реагируют на групповое давление. Следствиями функционирования норм и ценностей гомогенизированной культуры следует считать слабое влияние руководства группы на поведение ее членов, а также незначительную заинтересованность и слабое участие членов коллектива в решении групповых задач.
2. Институционализированная групповая культура характеризуется тем, что каждый член группы имеет четко обозначенные роль и статус, знает направления изменения своего статуса и ролевых требований. Лидерство в такой группе полностью определяется структурой организации и официальным статусом, а ее деятельность максимально регламентирована, т.е. практически исключается самоуправление в группе и деятельность членов группы контролируется посредством официальных норм. При этом участие членов группы в принятии управленческих решений минимально, а все групповые действия являются организованными, плановыми и официальными.
3. Автократичная групповая культура характеризуется обязательным наличием жесткого формального или неформального лидера. Автократичный лидер выглядит всемогущим: только он контролирует поведение членов группы; вознаграждает или наказывает инициативу работника в соответствии со своими целями и интересами. Члены группы согласуют с лидером практически каждое свое ответственное действие. Участие рядовых членов группы в принятии управленческих решений не приветствуется, все замыкается на лидере.
4. Целенаправленная групповая культура характеризуется тем, что все члены группы принимают и усваивают свои ролевые требования, основанные на потребностях группы и лидера. В рамках этой культуры лидер представляется как наиболее авторитетный член группы, эксперт или референтная личность. Основа подчинения лидеру - признание его личностных качеств, наличия особых знаний, навыков и способностей. При этом большое значение имеет ориентация на общие цели, и инициатива членов группы поощряется в тех случаях, когда OF служит общей пользе. В ходе исполнения ролей члены группы проявляют высокую степень самостоятельности и принимают активное участие в принятии групповых решений.
Социальные роли в группах. Организация может реализовать поставленные цели только при условии взаимосвязанных согласованных действий отдельных ее членов. Это достигается, в частности, через систему групповых ролей. Концепция ролевого поведения очень важна для понимания процессов функционирования групп, культурных и социальных изменений, поведения членов социальных групп в организации. Именно ролевая дифференциация является основой взаимосвязи между членами организации и формирования организационной структуры.
Под социальной ролью будем понимать совокупность ожиданий, предъявляемых к члену группы в соответствии с занимаемой им позицией или групповым статусом. В ходе совместной деятельности каждый член группы должен выполнять определенные действия, которые ожидают от него (на данной позиции) остальные члены группы, и в то же время вправе ожидать от остальных выполнения ролевых требований. При этом групповые роли должны быть функциональны - выполняя групповую роль, каждый член группы должен вносить определенный социальной позицией или статусом вклад в общую деятельность.
Формальные взаимодействия в организации (линейные и функциональные, горизонтальные и вертикальные и т.д.) могут рассматриваться как формы ролевых взаимодействий. Роли, которые работники исполняют в организации, являются результатом действия ситуационных факторов, таких, как требования к выполнению поставленных задач, достижению целей, к стилю управления (или лидерства), позиция в коммуникационных сетях, жесткость внешнего контроля, изменение культурных норм и ценностей и т.д.; личностных факторов - ценностей и установок, потребностей и мотивации, способностей и личностных качеств.


Рис. 40. Факторы, оказывающие влияние на выполнение индивидом групповой роли в организации
Роль, выполняемая индивидом в одной группе, может быть совершенно отличной от роли, выполняемой им в другой группе, и в каждой группе по отношению к роли предъявляются свои требования.
Личностная ролевая система. Кроме ролевых взаимосвязей с членами собственной группы - коллегами, руководителями, подчиненными - работник вне собственной группы связан большим количеством ролевых взаимодействий с другими группами в организации, заказчиками, поставщиками и многими иными представителями внешнего окружения. Эти взаимосвязи составляют личностную ролевую систему. Ее составляющими являются не только прямые взаимосвязи, но и косвенные, предполагаемые связи, которые оказывают весьма сильное воздействие на выполнение ролевых требований. На рис. 40 представлены факторы, которые могут оказывать воздействие на выполнение индивидом своих групповых ролей.
Эти факторы разделяются на следующие группы по степени своей значимости для ролевого выполнения:
* непосредственно влияющие извне на выполнение индивидом групповых ролей в конкретных ситуациях;
* оказывающие косвенное внешнее воздействие на выполнение индивидом своих ролевых обязанностей;
* личностные факторы, присущие только данному индивиду и определяемые уровнем его знаний, способностей, навыков и интуиции.

§ 4.5. Деятельность команд в организации

Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами.
Команда - это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.
Признаки команды. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:
* команда состоит из двух человек или более;
* члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
* команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
* для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее - с другими командами и группами;
* команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
* команда периодически оценивает свою эффективность.
Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.
Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.
Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.
Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы - ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.
Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой "одиночек".
Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.
Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы - в команде или группе.

Предпочтительнее работа в одиночку или в группе
Предпочтительнее работа в команде
При решении простых задач или "головоломок"
При решении сложных задач или "проблем"
При удовлетворительной кооперации
При условии, что для решения необходим консенсус
При ограниченном разнообразии мнений
При неопределенности и множественности вариантов решения
При условии срочного решения задачи
При необходимости высокой самоотдачи
При достаточности узкого диапазона компетентности
При необходимости широкого диапазона компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников
При возможности реализации целей членов команды
При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами
При условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
При необходимости оптимального результата
При необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе - решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению.
Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Чем отличаются социальные группы от других видов социальных общностей? В чем состоит отличие групп в организации от других социальных групп?
2. Какая группа в организации может считаться эффективной и благополучной? Перечислите основные признаки такой группы.
3. Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?
4. Начиная работу в организации, индивид попадает в определенную социальную группу, где действуют свои правила и нормы поведения. Соблюдение каких основных правил может позволить индивиду идентифицировать себя с группой? Какие санкции может применять группа по отношению к индивиду, отклоняющемуся от групповых норм?
5. Одновременное членство индивидов в разных рабочих группах часто позволяет в значительной степени повысить степень межгрупповой интеграции в организациях. Как осуществляется на практике такое членство? Какое конкретное воздействие оно оказывает на совместную деятельность членов организации?
6. Индивид, принятый на работу в организацию, направляется в отдел (т.е. в формальную группу). При этом он включается в систему статусов и ролей дайной организации. Каковы основные признаки формальных статусов и ролей?
7. У руководителей есть устойчивое мнение, согласно которому неформальные группы непредсказуемы и слабоуправляемы. Тем не менее они существуют во всех без исключения организациях. В чем причина необходимости существования неформальных групп?
8. В организации существует неформальная группа руководителей, которые часто встречаются в нерабочее время. Группа способна принимать совместные решения в отношении деятельности организации, т.е. выступать как коалиция. Какая стадия развития неформальной группы предшествует совместным согласованным действиям ее членов в отношении принятия важных для организации решений?
9. Каким может быть лидер в неформальной группе? Как можно определить такого лидера и возможности его воздействия на принятие согласованных групповых решений?
10. Одной из важнейших характеристик группы в организации является сплоченность. Какое влияние оказывает сплоченность группы на достижение групповых целей? Какие факторы решающим образом сказываются на сплоченности социальных групп в организации?
11. Наличие жестко закрепленных за работниками ролей и групповых норм обусловливает наличие специфической групповой культуры. Как называется такая культура?
12. Ролевые конфликты носят личностный характер, они трудно распознаются и чрезвычайно вредны для организации. В чем выражается наличие ролевых конфликтов в организации?
13. Основой матричной структуры организации является формирование команд. Чем отличается команда от социальной группы в организации? Каковы основные признаки команды?
14. В рекламном агентстве необходимо разработать рекламную кампанию. Целесообразно ли в сложившейся ситуации создавать команду? По какому принципу должна создаваться команда для выполнения данной работы?
15. В агентстве по продаже мебели возникла ситуация, требующая срочного разрешения. Нужно ли в данном случае создавать команду? Объясните свой ответ.

Глава 5
СОЦИАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 5.1. Основные принципы управления в организации

Сущность процесса управления в организациях. В гл. 1 отмечалось, что современные организации невозможны без особого вида деятельности - управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит тот факт, что на практике принято и используется множество концепций управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.
Однако все исследователи организаций сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей (Организации наиболее оптимальными способами. Практика деятельности людей в рамках организации показала, что наиболее оптимальным способом реализации достижения целей является создание в рамках организации специального органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не включен в процесс производства продукта, а находится как бы над ним. Например, руководство отдела или лаборатории должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.
В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек - контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.
Все эти задачи отражает приведенная на рис. 41 схема, где система управления организацией и ее подразделениями представлена состоящей из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с процессором (той частью организации, где производится определенный продукт). Блок управления, выделенный из процесса производства, связан с ним двумя коммуникационными каналами - измерения (контролируемого параметра) и управления. В то же время этот блок представляет собой открытую систему - связан с внешней средой, и руководитель должен координировать требования внешней среды с наличным состоянием процесса производства продукта в организации. Фактически для осуществления такой координации блок управления работает как переключатель.




Рис. 41. Процесс управления в организации

Итак, блок управления представляет собой подсистему организации, которая состоит из четырех компонентов.
1. Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели, или эталона, для управления процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно задействовать второй компонент блока управления - элемент сравнения и оценки.
2. Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируемого параметра возможна при наличии нормально функционирующих коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оценке и измерению - точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.
3. Переключатель в системе управления должен осуществлять своевременное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи, чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки информации. Приоритет отдается передаче только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответствие с эталоном.
4. Центр принятия управленческого решения - точка, в которой сходится информация из внешней среды, по каналам управления и измерения относительно контролируемых параметров внешней среды, а также эталонов и целей. Анализируя эту информацию, руководитель организации должен решить следующие задачи:
* найти пути воздействия на процессор, чтобы изменить его состояние для осуществления целей организации;
* сохранить жизнеспособность отдельных подразделений организации, а также всей организации как целостной системы;
* воздействовать на саму систему управления в целях повышения ее эффективности и совершенствования управленческих коммуникаций;
* отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подразделений воздействия со стороны внешней среды или со стороны подразделений организации.
Основные этапы управления. Анализируя работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.
1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации - от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть постоянно готов к одновременному приему информации по двум этим каналам, поэтому до получения сообщения переключатель находится в положении АВ (см. рис. 41). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информацию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.
2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения, происходит в блоке управления организацией и основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:
* отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельности организации. Если информация полезна или значима для деятельности организации, переключатель переводится в положение АС (рис. 41), и полученная информация становится одним из оснований управленческого решения. Например, если руководитель получил информацию о том, что производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он принимает решение об изменении процесса производства или изменении самого продукта. В том случае, если информация из внешней среды не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель не замыкает линию принятия решений и остается в положении АВ;
* отбор информации, приходящий по каналу измерения, производится по сообщениям, поступающим из процессора организации. Критерием нужности этого сообщения для принятия управленческого решения является отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что отклонение от эталона превышает предельно допустимое значение, определяемое масштабом реакции на поведение процессора системы, он принимает соответствующее управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, переработки и хранения информации в данной организации).
3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки критериев приятия управленческого решения, а именно, руководители организации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и условий реализации этих действий.
4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляется через канал управления (см. рис. 41). При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:
* управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;
* канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);
* канал управления должен исключать двусмысленную информацию.
5. Восприятие управленческого решения подразделениями организации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая подсистема организации сама является системой и воспринимает управленческое решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприниматься так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой системы, если он подкреплен властными ресурсами (материальными, возможностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсутствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только авторитет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.
Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:
* измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталонными значениями, для чего эти параметры должны быть "чистыми", т.е. освобожденными от постороннего влияния;
* осуществлять коррекцию, для чего необходимы властные ресурсы управления;
* удерживать состояние корректирующего воздействия до принятия следующего решения, в противном случае принятое решение будет неэффективным.
Основные характеристики системы управления руководителю организации или ее подразделения нужно учитывать в ходе функционирования управленческого контура. К числу этих характеристик относятся следующие.
1. Чувствительность системы управления характеризует отклонение контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процессор. Отклонение контролируемого параметра, превышение которого приводит к управленческому воздействию, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительные отклонения контролируемого параметра от эталона. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как постоянные мелкие нарушения не фиксируются, из-за чего может быть потерян авторитет руководителей организации, поставлены под сомнение их возможности контролировать ситуацию. Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий контур осуществляет всеобъемлющий и постоянный контроль, фиксируя каждое нарушение, может также отрицательно сказаться на деятельности организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, подчиненные раздражены постоянным контролем и не стремятся к улучшению нормативной основы организации (размываются установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по неформальным отношениям в организации и участию неформальных групп в принятии управленческих решений. Таким образом, важной задачей для руководства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.
2. Устойчивость системы управления - это способность организации или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный органом управления режим функционирования. Практически данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых системах отступление от решений, принятых руководством, наступает фактически сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы дополнительные повторные решения или усиление организационного контроля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделение в необходимом положении вплоть до принятия следующего управленческого решения по данному вопросу.
3. Быстрота реакции системы на принятое решение - скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значений. Эта характеристика зависит не только от "послушания" управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов точно и быстро передавать информацию к подразделениям организации.

§ 5.2. Свойства и функции системы управления в организации

Функции управления в организации. Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений, собирать и обрабатывать информацию, быть арбитром между подчиненными, "выбивать" ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль [103].
Теория Файоля. Согласно данной теории, управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.
1. Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:
* задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);
* проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);
* имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);
* осуществляется предсказание направления действия (точность).
Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.
2. Организовывание - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:
* формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;
* обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;
* определение системы санкций за нарушение норм организации;
* выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;
* обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации
Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений (см. гл. 3, а также [104. С. 63]).
Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор - самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.
3. Распоряжение - одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.
4. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Основными моментами осуществления контроля являются следующие:
* выбор способа контроля, например руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
* выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
* выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.
Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:
* приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
* восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;
* планирование и проведение инноваций;
* поиск, оценка и использование средств мотивации работников.
В своей теории Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. (При этом Файоль подчеркивал, что данные принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, но не должны рассматриваться как догма. Напротив, их применение предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления.) Представим эти принципы:
* разделение труда - каждый член организации совершает только часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевыми требованиями;
* власть и ответственность - каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение организационных целей и состояние структурных единиц;
* дисциплина - все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;
* единоначалие - каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выполнение ролевых требований и требований дисциплины;
* однонаправленность усилий (действий) - обязательное условие для осуществления эффекта синэргии, в отсутствие которого организация не может эффективно работать;
* совмещение индивидуальных и общих интересов - члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;
* вознаграждение персонала организации - руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности поведением членов организации в процесс управления через вознаграждение;
* централизация - решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия;
* наличие хорошо отлаженных коммуникаций - руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчиненным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;
* нормативный порядок - члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;
* справедливость - не предполагается равенство в вознаграждении и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов организации, но наличие чувства справедливости и понимание необходимости норм распределения ресурсов позволяют избежать напряженности в отношениях между членами организации;
* должностная стабильность персонала - в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освоили принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;
* наличие инициативы - руководители должны постоянно поощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;
* гармония среди членов организации - руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социально-психологической напряженности между членами организации.
Развивая управленческую концепцию Файоля, известный американский социолог П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей [37. С. 13-15]:
* стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая - больница, университет, политическая партия и др.);
* поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;
* управление социальными факторами, влияющими на деятельность организации.
Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления и жестко регламентируется существующими принципами управления и ориентирована на выполнение главных задач управления.
Руководитель, по Файолю, должен быть лидером - человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.
Теория Минцберга. На основе масштабных исследований деятельности руководителей Генри Минцберг, профессор менеджмента Мак-Гильского университета в Монреале, показал, что для нее характерны высокий темп, временные остановки, краткость, разнообразие и фрагментарность, а также многочисленные устные контакты. Кроме того, менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и контакты. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, которые выполняет менеджер. Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.
Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Здесь выделяются три основные межличностные роли, выполнение которых обеспечит успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено.
Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Успешный руководитель в роли главы постоянно задает себе вопрос: "Серьезно ли я отношусь к обязанностям социального и представительского характера?"
Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. В этой роли руководитель спрашивает себя: "Знаю ли я, что ждет каждый мой подчиненный от работы? Какую подготовку каждый из них хочет получить?"
Выступая в третьей роли - связующего звена, руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Главные вопросы его деятельности: "Какие контакты я имею с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?"
Информационные роли. Значение информационных ролей обусловлено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к руководителю в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Таким образом, в функции руководителя входят сбор, распространение и передача информации. Существуют три соответствующие этим функциям роли - получатель, распространитель, представитель. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренней, так и внешней. Процесс передачи информации - функция распространения - относится к информации и действительного, и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто включен в область его ответственности.
Выступая в этих ролях, руководителю приходится отвечать на ряд вопросов: "Достаточно ли ко мне поступает информации из организации и извне? Обеспечиваю ли я достаточный объем информации своим сотрудникам и другим работникам? Обеспечиваю ли я достаточно информацией людей извне?"
Принятие решения. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует самостоятельно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, - высшее менеджерское мастерство.
Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями.
Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.).
В процессе принятия решения руководитель, выступая в роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов, ведущего переговоры, должен отвечать на вопросы: "Ищу ли я возможность для совершенствования работы?", "Насколько я конструктивно подхожу к разрешению спорных ситуаций?", "Установлены ли справедливые критерии для распределения ресурсов?", "Всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь к переговорам и правильно себя веду в их ходе?"
В деятельности руководителя особую роль играет информация. Выступая в межличностных ролях, руководитель получает информацию, а выполняя роли, связанные с принятием решения, он реализует ее.
Рассмотренные роли помогают выделить различные фрагменты работы руководителя, понять, что руководителю приходится переходить от решения одного вопроса к решению другого, как по плану, так и спонтанно, постоянно находиться в состоянии ожидания чрезвычайной ситуации. Руководители должны быть всегда начеку, так как их работа связана с повседневными делами организации.
Представленный список ролей может помочь руководителю выделить роли, в которых руководитель наиболее уверен, и те, которые могут стать важными в ближайшие месяцы или годы. Предположим, что руководитель хорошо справляется со своими задачами в стабильной ситуации. Однако ситуация может измениться, например спрос на продукцию организации или услуги может упасть, новые законы могут изменить правила игры, что вызовет серьезные проблемы, и "стабильный руководитель" может оказаться неподготовленным к роли устранителя проблем. Предвидя это, руководитель сможет своевременно подготовиться к будущим изменениям.
Некоторые виды деятельности руководителя нередко оцениваются как прерывание его основной работы менеджера, но на самом деле являются частью этой деятельности. Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, - это время не потеряно для работы, это - часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей и очень важно, чтобы он планировал свое время эффективно.
Сравнение теорий Файоля и Минцберга. Файоль и Минцберг предложили различные теории работы руководителя, но они являются сторонами одной и той же действительности. Эти теории не следует противопоставлять - они взаимно дополняют друг друга и позволяют выработать практические рекомендации.
Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.
Итак, обе теории позволяют понять, чему можно и нужно учиться для того, чтобы стать руководителем: уметь планировать (Файоль); уметь распределять ресурсы, вводить изменения и т.д. (Минцберг).
Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какой-то мере искусством.
Обе теории показывают (различными путями), что должно быть сделано руководителем организации для достижения ее целей. Однако не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) этому. Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей.
И наконец, обе теории показывают, насколько важно правильно определять приоритеты задач. Например, руководителю в первую очередь необходимо думать о будущем, планировать его, но повседневные заботы постоянно мешают заниматься этим; возможно, руководителю удалось бы составить прогноз, если бы у него было на это время и его бы не отвлекали по пустякам.
Применение теорий Файоля и Минцберга в практической работе руководителя даст возможность:
* правильно определять приоритеты в вашей работе;
* правильно ее планировать;
* быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.
Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:
* определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти "точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы;
* оценить целесообразность своих действий;
* уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.
Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

§ 5.3. Бюрократия в организациях

Понятие бюрократического управления. Бюрократия - сложный и противоречивый социальный феномен. В обыденном понимании понятие "бюрократия" очень часто имеет явно негативный оттенок. Однако на самом деле бюрократия изначально представляет собой единственно возможную в настоящее время форму управления, весьма эффективную по своей сути, но способную порождать негативные социальные явления.
Под бюрократией обычно понимается социальная группа, члены которой профессионально занимаются управлением, их должности и посты в организации образуют иерархию, характеризующуюся формальными правами и обязанностями, определяющими их деятельность и ответственность.
История бюрократии уходит в глубокую древность. Кланы профессиональных управляющих, чиновников существовали в Древнем Египте, Древнем Китае, в Римской империи и других странах Древнего мира. Развитые бюрократии возникали в процессе формирования национальных государств, когда царил мир и увеличивалась потребность в достижении социального порядка.
Сам термин "бюрократия" означает "господство канцелярии" и образован из двух слов: французского bureau - бюро, канцелярия, и греческого kratos - сила, власть, господство. Введение этого термина приписывается экономисту-физиократу Винсену де Гурнай, который в 1745 г. обозначил так исполнительную власть, придав термину уничижительное значение. Однако в научный обиход термин вошел благодаря выдающемуся немецкому социологу М. Веберу. Он положил в основу изучения бюрократии ее идеальный образ, рассматривая бюрократию как наиболее эффективный инструмент управления социальными структурами и отдельными структурными единицами. По мнению Вебера, жестко формализованный характер бюрократических отношений, четкость в распределении ролевых функций, личная заинтересованность бюрократов в достижении целей организации приводят к принятию своевременных и квалифицированных решений, основанных на тщательно отобранной и проверенной информации. При бюрократическом управлении официальные должности, чиновники и управляющие становятся ключевыми фигурами в управлении организациями. Бюрократия, имея доступ ко всем рычагам управления, является всесильной, подчиняясь только "интересам дела". При этом она обеспечивает четкость и однозначность потоков информации в организации. Бюрократ должен быть профессионалом высокого класса, иметь специальное образование, быть компетентным в вопросах управления организацией.
Вебер выделил следующие основные отличительные свойства идеальной бюрократии.
1. Безличный характер. Работники органов управления организацией лично свободны и действуют только в рамках безличных обязанностей, существующих в данной организации. Термин "безличный" здесь означает, что обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивидам, которые могут занимать эти должности и посты в определенный момент времени.
2. Принцип иерархии. Бюрократия предполагает наличие ярко выраженной иерархии должностей и позиций, т.е. определенная должность доминирует над всеми нижестоящими и зависит от должностей, находящихся выше ее в структуре организации. При иерархических отношениях работник, занимающий конкретную должность, может принимать решения относительно работников, занимающих более низкие должности, и подчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях.
3. Четкое разделение труда в области управления. Здесь подразумевается ярко выраженная спецификация функций каждой из должностей. При этом предполагается строгое формальное распределение задач и обязанностей каждого работника, которые несут полную ответственность за выполнение своих обязанностей. Необходимым условием реализации этой характеристики является полная компетентность работников в каждой должности по узкому кругу проблем.
4. Правила отбора работников. Отбор и расстановка работников в рамках социальной структуры организации осуществляются исключительно на основании их квалификации. Это означает, что не учитываются такие важные статусные позиции, как деньги, родство и происхождение, власть, связи и другие параметры, не относящиеся к сфере квалификации.
5. Правила и инструкции. Деятельность работников управления в организации регламентируется системой абстрактных, строго формальных правил. Эти правила единообразны и универсальны, и каждый член бюрократической организации в своих действиях руководствуется только такими правилами, инструкциями и установлениями. Но из этого вовсе не следует, что бюрократические обязанности являются неизбежно простыми и рутинными. Строгое следование общим стандартам при решении специфических вопросов предотвращает возможные отклонения, связанные с индивидуальными особенностями исполнителей.
6. Карьерный принцип. Бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству независимо от суждений руководителя.
7. Сосредоточение на одном занятии. Должность, занимаемая работником в организации, рассматривается им как единственное или по крайней мере главное занятие. Это обстоятельство дает возможность полностью сосредоточиться на своем деле, идентифицировать себя с данной организацией.
8. Заработная плата. Размер заработной платы работника зависит от занимаемого им места в иерархической структуре организации. Чиновники и управляющие должны довольствоваться положенным им денежным содержанием и не получать плату от клиентов, с тем чтобы первостепенные интересы работников были связаны с организацией [149. Р. 234-236].
Идеальный тип управления организацией, разработанный Вебером, представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации. Ее характеризуют строгая ответственность за каждый участок работы, координация в достижении организационных целей, оптимальное действие безличных правил, четкая иерархическая зависимость. Исследование Вебера изменило мнение о бюрократии, показало направления развития организационных управленческих структур. Не случайно известный американский специалист в области теории организаций Д. Чайлд отмечал: "Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значимым описанием сущности современных организаций" [132. Р. 147].
Негативные стороны деятельности бюрократии. Понятно, что идеальный тип бюрократии не может существовать в реальности. Более того, бюрократия, первоначально предназначенная для наиболее удобного и выгодного достижения целей организации, на деле часто отходит от них и не только работает вхолостую, но и тормозит все прогрессивные процессы в организации. Бюрократия доводит формализацию деятельности до абсурда, ограждая от реальности свою безопасность формальными правилами и нормами (т.е. ритуалами, а не реальными целями). Фактически при этом бюрократия начинает жить в нереальном, виртуальном мире, где существуют бумаги, визы, распоряжения, а не реальные личности и организации.
Отрицательные качества, присущие бюрократии, частично анализируются в модели бюрократии известного американского социолога Р. Мертона (рис. 42).
Мертон полагает, что в результате неукоснительного следования формальным правилам, проявляющихся при этом уступчивости и конформизма работники управления теряют в конечном счете способность принимать самостоятельные решения. Постоянная опора на правила, реляции и формально разработанные руководства к действию приводит к тому, что все эти нормативы становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение - основной задачей и результатом, вместо того чтобы заставить эти нормативы работать на цели организации. Все это обусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетентности. Мертон назвал это явление "обучение неспособности". Вследствие такого "обучения" появляется стереотипный бюрократ, не имеющий воображения и способности к творчеству, негибкий в применении официальных норм и правил даже в ситуациях, простых и ясных для всех, кроме него. Итогом таких действий становится кастовость, замкнутость бюрократов, возвышение их над другими работниками на основе попытки показать, что они, бюрократы, знают тайные пружины управленческого механизма.




----- Преднамеренные действия
----- Непреднамеренные действия

Рис. 42. Мертоновская модель бюрократии [149. Р. 212]

Деятельность бюрократии в модели Мертона начинается с требований контроля над элементами социальной структуры организации. Данные требования сводятся к попытке выработать нормы необходимого поведения членов организации и мотивации на выполнение порученных заданий. В этих условиях руководитель-бюрократ начинает заботиться прежде всего о безопасности своего положения (сохранении статуса и карьере), в связи с чем предпочитает опираться на формальные правила и свою формальную власть. За правилами он не видит реальных исполнителей и все более утрачивает контроль за ситуацией, что заставляет его еще больше заботиться об упрочении и защите своего служебного положения. Круг замыкается - руководитель не может обеспечивать надлежащий контроль и принятие обоснованных управленческих решений.
Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, точно определяющих, как сотрудникам решать свои задачи, реализовывать запросы других подразделений организации, взаимодействовать с клиентами и общественностью. Вследствие этого организация утрачивает гибкость в отношениях с внешней средой: клиенты и общественность ощущают неадекватность реакции на их запросы и требования, поскольку их проблемы решаются строго в соответствии с установленными нормами без учета сложившейся ситуации. Если клиенты или представители общественности указывают бюрократу на излишнюю приверженность нормам, он ссылается на соответствующее правило или инструкцию. При этом бюрократ не может быть наказан, так как формально он действует абсолютно правильно.
Для бюрократии характерны, кроме того, следующие негативные социально-психологические черты:
* бесчеловечность и игнорирование человеческой природы;
* несовместимость с развитой деятельной личностью;
* приспособленчество;
* игнорирование неформальной организации и межличностных отношений.
Хотя в бюрократии изначально заложена опасность потери компетенции и "обюрокрачивания" деятельности в сфере управления, такая форма управления в настоящее время является единственно работоспособной и приемлемой, а одна из основных задач современного управления состоит в изменении роли бюрократии в деятельности организации в соответствии с принципами, разработанными Вебером. Достижение этой цели связано с изменением установок представителей бюрократии, с установлением корреляции их благополучия и карьеры с конечным результатом деятельности организации.
По мнению многих западных исследователей организаций, следует различать две категории бюрократов - добросовестные и корыстные. Первые искренне верят во всесилие правил, возможность все предусмотреть и отрегулировать с их помощью; они формально уважают и даже чтят общие интересы, но интересы каждого в отдельности не учитывают. Вторых волнует только личный успех, ради достижения которого они готовы идти на все.
Можно сказать, бюрократизм - это изнаночная сторона бюрократии, которая не учитывается теорией, но постоянно проявляется на практике, и одна из задач современной теории организации заключается в борьбе не с бюрократией, а с бюрократизмом.
Виды бюрократии в современных организациях. Со времени изучения бюрократии Вебером она претерпела существенные изменения, развиваясь вместе со структурами организаций. В настоящее время различают три вида бюрократии.
1. Аппаратная (классическая) бюрократия полностью соответствует модели Вебера. При таком виде бюрократии работники управления весьма мало используют профессиональные знания, поскольку их основная обязанность - выполнение общих управленческих функций. Такому чиновнику, бюрократу все равно, чем руководить, ибо он владеет навыками и знаниями общего управления в очень узкой области, ограниченной рамками своей роли в организации.
Главным достоинством аппаратной бюрократии является стабильность функционирования организации и работы органа ее управления. Четкое разделение труда, стандартизация и унификация всей деятельности снижают вероятность ошибок и, следовательно, в значительной степени сокращают время ролевого обучения работников управления. Формализация обеспечивает стабильность и слаженность работы, а централизация гарантирует надежность управления.
Вместе с тем аппаратной бюрократии присущи весьма существенные недостатки, самым главным из которых следует признать опасность возникновения бюрократизма. Кроме того, аппаратная бюрократия обычно таким образом организует работы, что не появляется достаточной мотивации и не полностью используются умственные способности и психологические особенности работников. Наконец, аппаратная бюрократия неэффективна в изменяющихся условиях и при возникновении нестандартных ситуаций, так как при этом принимает неадекватные и несвоевременные управленческие решения.
Классическая (аппаратная) бюрократия составляет основу управления в министерствах, ведомствах и большинстве учреждений государственного или муниципального управления, а также может быть основой организаций со стабильной структурой и мало изменяющимися отношениями с внешней средой (например, страховые компании).
2. Профессиональная бюрократия предполагает наличие у управляющих глубоких теоретических и практических знаний в узких областях деятельности, ограниченных ролевыми требованиями. Основные характеристики деятельности таких бюрократов - высокая степень специализации и высокая компетентность. Как правило, такие управляющие обращают внимание не только на процесс управления, но и на условия протекания этого процесса. В результате профессиональная бюрократия (по сравнению с аппаратной) в меньшей степени формализована, у управляющих появляется большая свобода в принятии управленческих решений в рамках своей роли, поскольку высший руководитель не столь осведомлен в решении узких, специфических вопросов деятельности. Как и в аппаратной бюрократии, рабочие места группируются по функциональному и иерархическому принципам, а принятие управленческих решений происходит централизованно.
К достоинствам профессиональной бюрократии следует отнести возможность решения неординарных задач, требующих применения профессиональных знаний, а также весьма высокую мотивацию работников на достижение целей организации или группы, а не личных целей. Кроме того, при данной форме управления в значительной степени ослабляется контроль за деятельностью со стороны высшего руководства, что дает большую свободу для творчества в решении проблем управления.
Однако эффективность профессиональной бюрократии резко снижается в тех случаях, когда организация функционирует в неизменных условиях, основные компоненты организации не подвергаются постоянному воздействию со стороны внешней среды. Подбор, расстановка и обеспечение функционирования работников в таких организациях приобретает особое значение, так как уровень их профессионализма должен быть достаточно высоким. Это обстоятельство предполагает дополнительные затраты на обучение работников управления, так как от них требуются знания, необходимые для работы в условиях неопределенности, умение мобилизовать свои знания, умения и навыки в зависимости от ситуации. Кроме того, усложняются формы применения власти, когда помимо власти принуждения и вознаграждения должны активно применяться власть эксперта и информационная власть.
3. Адхократия как форма бюрократического управления возникла относительно недавно. Термин "адхократия" происходит от сочетания латинского слова ad hoc - специальный и греческого kratos - власть. По мнению У. Бенниса, адхократия представляет собой "быстро изменяющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решаются группами специалистов с различными профессиональными знаниями, подобранными в соответствии с ситуацией" [124. Р. 91]. Очевидно, что данная форма бюрократии кардинально отличается от идеальной модели М. Вебера. Во-первых, у управляющих такого рода отсутствует строгое разделение труда, четкая иерархия. Во-вторых, отмечается минимальная формализация деятельности. В-третьих, наблюдается высокая степень вертикальной дифференциации адхократии, т.е. основные управленцы - это профессионалы в чрезвычайно узких областях; при этом организация, использующая эту форму управления, характеризуется, как правило, низкой степенью вертикальной дифференциации.
Адхократия предполагает быстрое реагирование на любые изменения во всех компонентах организации и внешней среде. Ее девиз - максимальные гибкость и адаптивность по отношению к изменяющейся ситуации. В таких организациях коллективы (команды) фактически всякий раз создаются для решения конкретных задач. Именно поэтому представители адхократии максимально эффективно действуют в условиях матричных и свободных структур, причем правила деятельности и процедура действий часто неформальны и не фиксируются, так как их деятельность не может осуществляться в условиях жесткой формализации.
Многие исследователи считают адхократию небюрократической формой управления организацией, однако это не так. Адхократия - все тот же аппарат управления, состоящий из работников, профессионально выполняющих управленческие функции. Основное отличие адхократии от других бюрократических форм заключается в том, что эта форма управления имеет новые качественные отличия от идеальной модели Вебера, лишена многих недостатков, присущих этой модели, наиболее эффективна в современных условиях и имеет перспективное будущее.
Поведенческая основа процесса управления. Несмотря на обилие подходов в теории управления организацией, в управленческой практике преобладает точка зрения, в соответствии с которой основное внимание следует придавать управлению людьми, а не другими видами ресурсов. При этом индивидуальные ориентации на работу связываются между собой через процесс управления таким образом, что усилия членов организации координируются и направляются на реализацию организационных целей. Среди всех аспектов управления организацией самым важным считается управление эффективностью деятельности людей. Без людей не может быть ни разумной деятельности, ни организации. Управление всеми ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и др.) возможно только через деятельность работников - членов организации. Именно поэтому важнейшей составляющей деятельности руководителя является умение и способность воздействовать на поведение подчиненных.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каждый школьник знает, что в организации должно существовать централизованное управление. Каково основное назначение управления в современной организации?
2. Центральным звеном системы управления считается блок управления организации. Из каких компонентов состоит этот блок управления?
3. Управленческий контур в организации уже существует. С чего начинается процесс непосредственного управления?
4. В организацию поступает указание или важная информация из внешней среды. Как должен вести себя руководитель, получивший эту информацию, в соответствии с принципиальной схемой процесса управления?
5. Каким образом проявляется принцип рекурсивности в управлении организацией?
6. Управление - это процесс работы с информацией, поступающей в блок управления. Как осуществляется работа с поступающей информацией в процессе управления?
7. Какая из характеристик системы управления организацией напрямую связана с учетом масштаба отклонения реальных параметров от заданных параметров системы?
8. Деятельность руководителя в организации крайне разнообразна. Это означает, что он должен выполнять множество различных функций. Почему А. Файоль из всех функций, выполняемых руководителем организации, выделил только четыре базовые функции? Что это за функции?
9. К какой базовой функции управления относится использование руководителем различных форм власти? Почему у руководителя организации возникает необходимость в выполнении этой функции?
10. А. Файоль разработал основные принципы управления в организации. К какому из этих принципов относится соблюдение единоначалия во всех структурных единицах организации?
11. Одной из основных теорий управления является теория Г. Минцберга. Какие основные требования к руководителю должны предъявляться в свете этой теории?
12. В чем основные отличия теории управления Г. Минцберга от теории А. Файоля?
13. Руководитель в организации должен принимать ответственные управленческие решения. В каких ролях должен выступать руководитель, для того чтобы принимать решения, адекватные сложившейся ситуации?
14. Бюрократы представляют собой особую группу работников организации. В чем состоит основное отличие бюрократа от остальных членов организации?
15. Какой тип бюрократа подходит для работы в творческой организации с постоянно меняющимися ситуациями в управлении?
16. Индивид работает в крупной организации на должности главного инженера. Можно ли отнести этого работника к бюрократии? Если да, то какому типу бюрократов он принадлежит?
17. Какой из принципов деятельности бюрократии, сформулированный М. Вебером, может считаться причиной возникновения такого негативного явления, как бюрократизм?
18. Почему бюрократ, выполняя поручение вышестоящего начальства, может частично игнорировать их? Что движет данным работником в этом случае?

Глава 6
КОНТРОЛЬ И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 6.1. Применение контроля в управлении организацией

Сущность контроля в условиях организации. Практически все исследователи организаций считают, что контроль за поведением членов организации - одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа: 1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем); 2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.
Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс (цит. по: [152. Р. 96-98]) разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:
простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;
структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;
технически - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;


***********************************

бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.
В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида. Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Очевидно, что управленческий контроль касается прежде всего поведения работников в организации, и поэтому будет нами рассматриваться как социальный контроль. В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном, а также российским ученым А.И. Кравченко, существуют три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.
Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синэргии, от чего выигрывает вся организация.
Говоря о контроле через социализацию на уровне общества, Э. Фромм, в частности, отмечал, что общество только тогда функционирует эффективно, когда "его члены достигают такого типа поведения, при котором они хотят действовать так, как они должны действовать в качестве членов данного общества. Они должны желать делать то, что объективно необходимо для общества"[152. Р. 144]. Это высказывание справедливо и по отношению к организации. При такой культуре поведения члены организации выполняют свои социальные роли бессознательно, в силу привычек и предпочтений, которые прививаются и культивируются контролирующей системой организации. Чтобы человек со свободной волей подчинился правилам и установлениям организации, стремился к достижению ее целей, что, безусловно, является ограничением его свободы и часто тяжело для него, необходимо культивировать те чувства, желания и стремления, которые вызовут у него желание подчиниться законам и нормам организационной корпоративной культуры и, наоборот, чувство растерянности и раздражения в том случае, если эти законы и нормы будут нарушаться им самим или другими членами организации. Тот же социальный эффект повышения качества управленческого контроля может наблюдаться в любой социальной группе, в которой социализированы нормы поведения и существует устойчивая система узаконенных нормативных образцов.
Механизм осуществления такой социализации достаточно прост. Руководство организации в ходе тщательной селекции выбирает те образцы поведения, которые способствуют эффективной работе организации, повышению ее устойчивости, конкурентоспособности, достижению целей и внутренней интеграции. Эти образцы в процессе непрерывного внедрения в поведение членов организации становятся традиционными, постоянно действующими, привычными. Постепенно эти образцы становятся само собой разумеющимися, единственно возможными. В конечном итоге члены организации должны чувствовать психологический дискомфорт при нарушении организационных норм. Они сами начинают применять санкции к нарушителям и следить за соблюдением социального порядка, основанного на этих образцах. Таким образом, формируется самоконтроль за поведением членов организации.
Процесс социализации в ходе установления контроля (в некоторых случаях этот процесс называют инъекцией культурных образцов) реализуется в три этапа.
1. Согласие с существующими нормами. Основой для установления согласия каждого члена организации с существующими корпоративными нормами, установлениями служит оценка им важности и необходимости выполнения требований, входящих в эти нормы. В случае отсутствия согласия развитие социализации невозможно или неэффективно, так как работник, даже подчиняясь нормам и правилам, существующим в организации, все равно не будет убежден в необходимости их соблюдения и при наличии определенной ситуации обязательно их нарушит. В том случае, если согласие с нормами и правилами прошло успешно, у работников ограничен выбор вариантов поведения, следовательно, их поведение становится предсказуемым даже на начальной стадии социализации.
2. Идентификация с поведением, ограниченным существующими в организации нормами и правилами. В своей повседневной деятельности каждый член организации ориентируется на установления и правила, выработанные руководством организации. Адаптируясь к выполнению ролевых требований, он постоянно ищет свое место в системе социальных организационных отношений, пытаясь не просто пассивно воспринимать существующий социальный порядок, но действовать в его пределах для достижения собственных целей. Если член организации считает (на основе собственного опыта или сведений от референтных личностей) организационные нормы и правила привлекательными, заманчивыми, он начинает полагать, что данные нормы и правила значимы для него, а их выполнение нужно и важно для организации. Постепенно член организации привыкает чувствовать себя комфортно, если в его окружении используются знакомые организационные нормы, ценности, установления и правила, и начинает отделять их от "других" норм, ценностей и правил, идентифицируя "свои" нормы и ценности, к которым нужно прислушиваться. Конечным итогом может стать социальная идентичность, представляющая собой, согласно концепции Г. Тэджфела и Дж. Тэрнера, результат множественной системы социальных идентификаций. Другими словами, идентичность - это целостное восприятие окружающей социальной и культурной среды с выявлением субкультурных особенностей ее различных составляющих, из которых выделяются близкие индивиду нормы и ценности, считающиеся первоначальной точкой отсчета.
3. Интернетизация культурных норм и ценностей организации - заключительный этап социализации члена организации к нормам, ценностям и правилам организационной корпоративной культуры. Этот этап характеризуется прежде всего тем, что член организации испытывает доверие к существующим нормам и правилам, установленным руководством организации, согласует свое поведение с поведением других членов организации (коллег, руководителей, подчиненных). В результате социальные нормы и правила организации становятся частью личностной структуры каждого конкретного члена организации и нормативное поведение начинает осуществляться бессознательно, автоматически, интернализованные нормы выполняются уверенно и определенно. Итогом этого процесса является внутренний личностный контроль за правильным поведением в пределах норм и правил организации. Нередко члены организации пытаются сознательно или бессознательно распространять принятые и усвоенные им нормы и правила на своих коллег и даже за пределы "своей" группы. Постепенно в ходе интернализации у члена организации появляется стремление максимизировать собственные ценности и нормы, создается устойчивая система личностных ценностей и нормативных ориентации. В конце концов индивид полностью усваивает систему ролевых отношений, экспектации и ролевые требования, принимает предназначенные ему роли и формирует собственные цели в соответствии с целями организации. При этом важным моментом является ориентация членов организации на освоение новых ролей.
Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, так как основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне. Механизм действия самоконтроля ясен из табл. 2.
Таблица 2.
Механизм действия самоконтроля при полностью
социализированных нормах поведения

Основы контроля

Поведенческое измерение
ответственность

правильность, уместность
Внешние правила или нормы (на основе согласия)
Социальный страх

Замешательство

Ролевые ожидания (на основе идентификации)
Вина

Стыд, позор

Социальные ценности (на основе интернализации)
Раскаяние

Разочарование в себе


На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами - вырабатывается ответственность индивида за соблюдение им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть "белой вороной"; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.
Когда у члена организации сформировалась система ролевых ожиданий, он знает, что именно ждут от него окружающие в соответствии с его ролью. В случае их нарушения возникает достаточно сильный моральный эффект - появляется чувство вины, стыда за содеянное. При полном усвоении групповых ценностей на основе интернализации в случае их нарушения усиливается чувство вины и стыда, результатом чего является раскаяние за нарушение организационной нормы или правила, а также чувство разочарования в себе.
Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями. Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.
* Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.
* Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к культурным образцам организации. Если формально отнестись к этой задаче - доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.
* Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норма внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.
* Организационные нормы и ценности должны вписываться в существующую субкультуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные, крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.
* Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других член коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемом им культурном образце.
* Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможны возникновение аномии, так как члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.
Организационный порядок, осуществляемый на основании (или с помощью) контроля через социализацию, носит устойчивый характер; кроме того, на поддержание соответствующего поведения членов организации не расходуется большого количества властных ресурсов, нет необходимости проводить постоянный надзор за их поведением. Наибольший эффект от такой формы контроля достигается тогда, когда члены организации начинают сами контролировать ролевые взаимоотношения и заинтересованы в реализации организационных целей.
Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.
Контроль через групповое давление представляет собой формирование и поддержание полезных для достижения целей организации типов поведения членов коллектива, когда конформность к существующим организационным нормам и ценностям достигается путем реализации неформальных санкций членов организации или ее подразделений в отношении каждого отдельного работника.
Основой контроля через групповое давление является желание большинства членов подразделения организации следовать существующим нормам и правилам организационного поведения, которые способствуют поддержанию групповой субкультуры, обеспечению целостности данного подразделения, достижению стоящих перед ним целей, сохранению системы статусов и ролей, привычных для подразделения.
Проблема поддержания конформного поведения членов группы внутри организации всесторонне изучалась многими видными исследователями организаций. Так, сторонник теории социального обмена Дж. Xоманс полагает, что члены малой социальной группы придерживаются конформного поведения не для того, чтобы следовать обычаям и традициям, а для того, чтобы заслужить одобрение других членов группы. Это объясняется тем, что регуляция поведения на основе контроля через групповое давление происходит преимущественно на уровне ролевого взаимодействия, т.е. члены группы предъявляют друг к другу требования, в основном касающиеся выполнения ими производственных функций или взаимных обязательств на неформальном уровне. В процессе совместной деятельности сама задача достижения целей подразделения задает необходимое ролевое распределение, более жесткое в практической деятельности, чем в межличностном общении. Эти полуформально заданные правила взаимодействия и взаимного контроля складываются в некоторую систему прав и обязанностей для каждой социальной роли. Поскольку в каждой социальной группе выработаны собственные неформальные предписания, санкции и подкрепления (материальное и моральное стимулирование), то формируются требования ко всем членам группы независимо от их индивидуальных особенностей. Эти требования в виде ролевых ожиданий определяют поведение члена коллектива в данной социальной среде в форме выполнения им заданных социальных ролей (см. [138. Р. 117]).
В области исследования группового давления наиболее известны работы С. Аша [119. Р. 114]. По его мнению, далеко не всякая социальная группа в организации способна контролировать конформность своих членов по отношению к наиболее важным групповым нормам и правилам. Здесь большую роль играют такие важные характеристики, как численность группы, структура коммуникативных сетей, степень групповой сплоченности, особенности композиции группы [121. Р. 86]. Кроме того, важными признаются следующие факторы: доля членов группы, поддерживающих данные нормы и правила поведения, наличие авторитетных лидеров, степень агрессивности членов группы.
На эффективность контроля через групповое давление наиболее сильно влияет численность группы в рамках организации. Надо сказать, что контроль через групповое давление вообще возможен лишь в малых группах, где существуют устойчивые личностные контакты между ее членами (например, в коллективе лаборатории, сектора, небольшого отдела). Именно в малых группах осуществляется неформальное влияние на поведение каждого, кто игнорирует нормы и правила поведения, наиболее важные с точки зрения членов коллектива. В больших группах, где отсутствуют постоянные и устойчивые личные контакты, члены группы отделяются друг от друга, они практически не знакомы, и неформальный контроль со стороны членов большой группы малоэффективен.
Однако даже в малой группе степень контролирующего воздействия на членов группы неодинакова. Наибольшее влияние на выработку и поддержание организационных и неформальных норм и правил оказывает активное меньшинство, обладающее различными ресурсами властного воздействия - знаниями, авторитетом, физической силой, внешней привлекательностью, навыками выполнения заданий, жизненным опытом и т.д.
Социолог С. Московичи сформулировал основные условия, при выполнении которых возможен контроль через групповое давление в подразделениях организации (цит. по [128. Р. 87-98]).
* Функции социального влияния, власти и авторитета состоят в том, чтобы укреплять контроль за соблюдением основных групповых норм в малых группах, входящих в состав организации. Для реализации социального контроля в малой группе необходимо, чтобы все члены группы придерживались сходных взглядов на ценности, имели сходные критерии, следовали одним традициям. В противном случае контроль через групповое давление невозможен в силу непонимания взаимных требований и претензий.
* Осуществление группового социального контроля предполагает отношения взаимозависимости. Каждый член малой группы будет ориентироваться на поведение других, только чувствуя свою зависимость от них. Коллектив малой группы настаивает на нормативном поведении каждого своего члена, поскольку в известной степени также зависит от этого поведения.
* Формы социального контроля через групповое давление зависят от степени неопределенности, которое испытывают члены социальной группы. Так, если возрастает неопределенность в оценке наличной ситуации, а объективные критерии такой оценки размыты, состояние внутренней неуверенности личности усиливается и она становится податливой к влиянию других.
* Согласие, которое является результатом действия социального контроля, должно базироваться на объективных нормах. В тех случаях, когда объективная норма или правило отсутствует, члены группы ориентируются на общепринятое мнение, заменяющее нормативный образец поведения.
* Все возможности влияния на поведение и все ресурсы властного воздействия, которыми располагают члены социальной группы, должны быть направлены на достижение их конформного поведения по отношению к групповым нормам. С позиции здравого смысла последнее положение кажется сомнительным, однако многочисленные исследования малых групп, проведенные С. Ашем, Е. Холландером, М. Шерифом [121, 137, 158], показали, что только в редких случаях власть применяется из эгоистических личных побуждений; обычно все властные ресурсы группы направлены на соблюдение групповых норм и, в частности, на неукоснительное следование ролевым требованиям.
Социальный контроль через групповое давление может иметь различную окраску в зависимости от типов взаимодействий в социальных группах. Выделяют несколько типов группового взаимодействия.
1. Сотрудничество между членами социальной группы способствует достижению как индивидуальных целей членов группы, так и групповых целей. При этом типе отношений роли распределяются таким образом, чтобы каждый вносил свой вклад в общий процесс групповой деятельности. Контроль же опирается на оценку реального вклада и осуществляется через влияние на какого-либо члена группы в том случае, если его вклад не соответствует групповым нормам и правилам, установленным для данной конкретной роли.
2. Противоборство. При возникновении конфликтной ситуации или конкурентной борьбы между членами группы из-за какого-либо привлекательного статуса или вознаграждения члены группы противодействуют друг другу в достижении целей. В таких случаях задача контроля - обеспечить справедливые (по мнению участников конфликта или конкурентной борьбы) правила противоборства, а также добиваться того, чтобы противоборство не ослабило группу, не допускалось расточительного расходования ресурсов в группе.
3. Уклонение от взаимодействия. При отношениях такого типа члены группы не вступают во взаимодействие друг с другом по поводу достижения целей, преследуя свои личные эгоистические интересы, при этом уровень контроля через групповое давление строго зависит от значимости общей цели для каждого члена группы: если общая цель признается важной большинством или лидерами группы, контроль направляется против уклонения от взаимодействия; если, напротив, цели неясны, расплывчаты и не кажутся важными для большинства, контроль ослабляется.
4. Однонаправленное взаимодействие. Суть отношений данного типа в том, что одни члены группы способствуют достижению целей других членов группы, однако не встречают понимания и ответных благоприятных действий. При этом контроль зависит от той роли, которую выполняет отдельный член группы, а также от групповых норм. Так, если индивид занимает позицию лидера или входит в правящее меньшинство, он начинает контролировать нормы, которые выгодны прежде всего для него, не надеясь на то, что группа будет защищать нормы, направленные на достижение общих целей.
5. Компромиссное взаимодействие. При таком типе взаимодействия для поведения членов группы характерны как содействие достижению общих целей, так и противодействие этому и проявление эгоистических интересов. Этот тип отношений - самый сложный для управляющих и исследователей организаций. Дело в том, что при такой форме взаимодействия контроль должен осуществляться с учетом норм, направленных на соблюдение интересов как группы в целом, так и ее отдельных членов. Это порождает двойственность, неопределенность в применении групповых контролирующих санкций и произвольное толкование норм и ролевых требований для членов группы.
Контроль через групповое давление во многом зависит от позиций неформальных лидеров социальных групп, существующих в рамках организации. Лидеры призваны регулировать поведение членов группы в тех пределах, которые задаются их авторитетом. В обязанности лидера (согласно результатам исследований американского психолога К. Левина) входят реализация изменений в существующих групповых нормах, создание новых стандартов поведения, проверка новых способов взаимодействия [106]. Основное качество лидеров заключается в способности оказывать такое влияние на членов коллектива, при котором они не только принимают новые нормы, но и контролируют их выполнение. Сам же лидер получает "кредит доверия" и может отступать от некоторых групповых норм, т.е. в подавляющем большинстве случаев он сам не участвует в процессе контролирования групповых норм, а обеспечивает условия для интернализации этих норм, иными словами, для создания системы контроля через групповое давление. Характер лидерства в группе определяет тот круг социальных норм, которые он задает рядовым членам группы [106. С. 228].
Контроль через принуждение. Как мы уже отмечали, контроль через групповое давление возможен только в малых группах, члены которых находятся в постоянном межличностном общении. В организациях, даже не очень крупных, контроль через групповое давление возможен в силу того, что структура организации на низшем уровне представляет собой некоторое количество малых групп. Но когда речь идет о соответствии поведения индивидов общим нормам, действующим во всей организации, то неформальный контроль в малых группах уже не будет эффективным по двум причинам:
* нормы, общие для всей организации, не совпадают и часто находятся в противоречии с нормами, культивируемыми в малых социальных группах;
* поскольку между членами большой группы (в качестве которой чаще всего выступает организация) нет постоянного межличностного общения, руководителям организации сложно следить за поведением отдельных членов, так как они становятся анонимными и внутри малой группы нарушения норм не фиксируются, санкции за нарушения могут применяться лишь случайно.
В силу указанных причин организации (большие и средние) вынуждены применять формальные неличностные методы социального контроля, основанные на специально разработанной системе санкций и системе фиксации всех нарушений организационных норм. При этом контроль за исполнением ролевых требований используется вместо контроля за отдельными личностями в пределах малых групп, а система организационных правил и кодексов - вместо неформальных правил. Те сферы деятельности, которые связаны с использованием, распределением и обменом наиболее значимых ценностей внутри организации, контролируются централизованно, все санкции являются официально закрепленными и носят всеобщий характер для членов организации, причем нормы трактуются как законы внутренней жизни и требуется их неукоснительное выполнение.
Представим наиболее распространенные типы контроля через принуждение, различаемые по видам применяемых методов и санкций.
1. Силовое принуждение использует набор санкций, узаконенных и признаваемых подавляющим большинством членов организации и связанных с применением силы или угрозы силы, направленной на блокирование определенных потребностей, желаний и мотивов, с ограничением свободы перемещения или угрозой этого ограничения, с увольнением из штата организации или угрозой такого увольнения по отношению к нарушителям наиболее важных для организации норм и правил.
Прерогативы применения силового принуждения имеются только у высшего руководящего звена организации, но в некоторых случаях полномочия применения соответствующих санкций делегируются отдельным линейным руководителям среднего звена управления. В качестве мер силового принуждения выступают штрафы, лишение премий, привлечение к административной или судебной ответственности, увольнения и др. Это особенно важно при нарушении норм и правил, приводящем к расхищению собственности и другим тяжелым последствиям для организации.
2. Несиловое принуждение - наиболее распространенный способ контроля через принуждение. Для данной формы контроля характерно применение широкого набора санкций типа угрозы лишения различных ценностей и благ внутри организации или ограничения доступа к их использованию, а также блокирования мотивов достижения и власти. Санкции этого типа разделяются на следующие основные виды: психологические (в частности, моральные) - выговоры, общественные порицания, постановки на вид и т.д.; экономические, к которым относятся угрозы лишения премий, прибавок к заработной плате, льгот и т.д.; социальные, к которым относятся ограничения в связях и контактах (например, переводы в другую группу или отдел), снижение престижа и т.д.; информационные - ограничения доступа к источникам информации или, наоборот, предание гласности некоторых неблаговидных поступков; политические, такие, например, как потеря власти, лишение или ограничение прав или привилегий.
Осуществление организационного контроля. Основной проблемой, связанной с реализацией социального контроля в сложных организациях, можно считать принципиально неустранимые противоречия, обусловленные различными ценностными позициями, различными оценками существующих норм и различными интересами у контролирующих и контролируемых подгрупп и подсистем. Наиболее полно эти противоречия проявляются при выработке и восприятии основных целей организации.
Рассмотрим трудности, которые возникают в процессе контроля и взаимного соотнесения целей и интересов организации.
1. Успешная деятельность группы как единого целого - наиболее важная цель. При постановке этой цели в организации должен осуществляться контроль за конечными результатами. Очевидно, что при этом возникает проблема соотнесения интересов отдельных членов организации, интересов подразделений и интересов организации как единого целого. В том случае, когда интересы управляющих и управляемых не совпадают по многим пунктам, отдельные члены организации и подразделения могут активно сопротивляться проведению контроля сверху, что в конечном итоге приводит к расходованию дополнительных властных ресурсов, снижению эффективности совместной деятельности и уменьшению эффекта синэргии.
2. Повышение действенности организационного контроля - следующая по важности цель - означает минимизацию усилий по контролю за поведением членов организации путем фиксации узловых, наиболее важных для организации или ее подразделения участков деятельности. Выявить такие точки - это большое искусство для руководителя в условиях, когда нет единого мнения относительно важности того или иного аспекта деятельности организации или ее подразделения.
Чаще всего руководители в организации стремятся контролировать те нормы и правила, которые оказывают существенное влияние на конечные результаты деятельности организации или ее подразделения в некоторой перспективе с учетом дальнейшего развития. В то же время отдельные члены организации или подразделения придают большое значение контролю за повседневными нуждами и потребностями, которые беспокоят их сильнее, чем цели и потребности организации. В результате контроль за поведением членов коллективов сводится к проверке удовлетворительного состояния условий их деятельности (так называемый синдром чая) - помещений, лифтов, туалетов и т.д. Распыление контроля приводит к резкому снижению его эффективности и новым проблемам, возникающим из-за различий интересов у членов организации.
3. Снижение неопределенности в деятельности группы - еще одна цель организации. Она заключается в уменьшении затрат ресурсов на управленческий контроль как внутри подразделений (внутренняя неопределенность), так и вне их (внешняя неопределенность). При высокой степени неопределенности в конечном итоге может произойти потеря управляемости подразделением в силу невозможности принятия решений, адекватных ситуации. При контроле, осуществляемом в целях снижения неопределенности, возможно столкновение интересов индивидов и групп, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделения.
При организации системы социального контроля ни руководство организации, ни руководство отдельных подразделений не стремятся к тому, чтобы контроль за поведением членов организации был всеобъемлющим, т.е. охватывал действие всех значимых для организации норм и правил. Во-первых, поведение человека невозможно постоянно контролировать [36]. Во-вторых, даже четко поставленный и нормально функционирующий контроль через социализацию не может охватывать все без исключения организационные нормы, так как возможны их дефекты, неправильное толкование, естественное противоречивое наложение друг на друга нормативных требований.
Вместо всеобъемлющего контроля целесообразно установить порядок выборочного контроля в зависимости от численности персонала и пространственного расположения объекта контроля. Кроме того, следует определить допустимые отклонения поведения членов организации от данной социальной нормы. С одной стороны, контроль не должен быть мелочным, т.е. фиксировать малейшие нарушения членами организации основных норм и правил, а с другой - он не должен ориентироваться только на крупные нарушения и совершенно игнорировать мелкие, но достаточно многочисленные отклонения от нормативного поведения.
В практической деятельности организаций хорошо зарекомендовал себя контроль по нормативным комплексам, который обычно проводится в три этапа:
1) выбор наиболее значимых для деятельности организации группы нормативных образцов, взаимосвязанных между собой так, что они составят единый нормативный комплекс по сферам деятельности или по территориальным особенностям их применения;
2) выбор внутри комплекса, сформированного на первом этапе, ключевых норм и правил, которые определяют сущность данного типа поведения и от которых зависят все остальные нормы. По этим нормам можно судить о выполнении (или невыполнении) других социальных норм данного комплекса;
3) проведение контроля за ключевыми нормами и правилами, выбранными на втором этапе, при этом при повторных нарушениях увеличивается количество контролируемых норм из данного нормативного комплекса.
Особое место в системах социального контроля занимает ролевой контроль (контроль за исполнением ролевых требований). Сложность его связана с тем, что каждая из социальных ролей членов организации органично вплетена в систему других социальных ролей на основе ее системной функции и поэтому данный вид контроля также должен носить системный характер. Это означает, что для контроля за деятельностью работника в пределах определенной роли следует учитывать наличные средства для ее исполнения и действия других членов коллектива в ролях, связанных с контролируемой ролью (например, он вынужден держать в поле контроля всех других подчиненных или работников иных подразделений, которые составляют технологическую цепочку или поставляют ресурсы для действий этого подчиненного).
Опыт показывает, что очень часто работник не выполняет ролевые требования из-за невозможности включиться в систему других ролей, например, когда его роль просто не нужна для предназначенного подразделению вида деятельности или не вписывается в субкультуру организации, или нежизнеспособности самой социальной системы (подразделения организации или организации в целом), например, когда руководитель не может выполнять свою роль, в случае, если организация лишается притока средств из внешней среды (в частности, из-за недопоставок оборудования или сырья). Системный ролевой контроль - наиболее эффективное средство повышения качества выполнения членами организации своих ролевых требований, однако его сложность, наличие системных требований к его организации в значительной степени препятствуют его повсеместному распространению.
Важной проблемой управленческого контроля в организации является установление приемлемого масштаба социальных отклонений. При решении этой проблемы следует учитывать, что угроза срыва выполнения основных ролевых требований возникает только после некоторых предельных отклонений (а не мелких и незначительных), поэтому большое значение имеет правильное распределение управленческого контроля по уровням организации. На уровне организации в целом или большой группы (цеха, отделения и т.д.) руководителям нет надобности заниматься незначительными отклонениями от ролевых требований, если они не сказываются на деятельности всей организации или большой группы, а целесообразен контроль с фиксацией достаточно крупных по масштабу отклонений. Более мелкий масштаб контроля реализуется на уровне малых групп (отделов, лабораторий) с использованием межличностных взаимоотношений и особенно эффективен для профилактики отклонений в подразделениях организации.
* * *
В целом можно сказать, что управленческий контроль представляет собой не только важнейшую функцию управления в организации (управления человеческим поведением), но и является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой контроль требует особых типов человеческих отношений - отношения власти, когда одни члены организации обладают специфическими социальными статусами (статусами руководителей) и в силу этого могут принимать решения относительно действий других членов организации с более низкими статусами. Только с помощью властных отношений возможно установление социального контроля за выполнением нормативных требований организации. Эффективные властные отношения формируются в организации постепенно на базе накопления и дальнейшего использования ресурсов власти. Нормы и правила корпоративной культуры закрепляют отношения власти, делают их формальными, устанавливают систему социальных ролей, определяющих четкий порядок контроля за поведением членов организации в процессе производства, за распределением ресурсов и ценностей.

§ 6.2. Власть как свойство личности и
как межличностное отношение

Основные подходы к изучению власти. Процессы управления в организации невозможны, если у руководителей отсутствуют прерогативы власти, или властные полномочия. Только используя властные полномочия руководителя, можно скоординировать действия работников, имеющих разные цели, потребности и интересы, осуществлять контроль за поведением, который необходим для организации, но далеко не всегда понимается и принимается рядовыми работниками.
Изучение властных отношений сталкивается со значительными трудностями, которые обусловлены в первую очередь различной трактовкой сущности власти. Термин "власть" связан с основным противоречием социологии, заключающемся в расстановке приоритетов - личность (взаимодействующие личности) и личностное сознание, коллектив (группа, организация) и коллективное сознание. Дополнительную сложность придает то, что основные положения подходов к определению сущности власти справедливы и теснейшим образом связаны между собой, однако часто несовместимы при решении практических задач использования власти. Данное противоречие отразилось в существовании трех основных подходов к определению сущности власти:
1) признание власти как неотъемлемого, имманентного личностного атрибута, существование которого обусловлено особенностями внутренней структуры личности;
2) трактовка власти как специфического типа межличностных отношений;
3) признание власти только как свойства социальной системы, когда она рассматривается как необходимый атрибут структуры организации, представляемой в виде социальной системы.
Власть как свойство личности. Корни этой достаточно распространенной концепции - в классическом учении 3. Фрейда, в соответствии с которым основания власти определяются особенностями подсознания человека, вернее, взаимодействиями активного сознания (Я или Эго), бессознательного (Ид) и культурного влияния на человеческое Я (супер-Эго). По мнению российского ученого В.М. Катукова, эта трактовка проблемы связана также с Идеями Платона ("Государство"), Аристотеля ("Политика") и экзистенциалистов [22. С. 108].
Основу этого психологического подхода к пониманию власти составляет признание наличия у индивидов мотиваций универсально-гедонистского толка. Стремление к удовольствию заставляет его с неизбежностью идти на уступки другим людям для удовлетворения своих потребностей и желаний. Само существование у личности такого стремления приводит к подчинению одних людей другим. Отношения власти - подчинения возникают из-за наличия у людей разного количества внутренней энергии и различий в садомазохистских ориентациях. В результате в группе или обществе происходит разделение на тех, кто обладает властью, стремится к ее завоеванию любым путем, и тех, кто вынужден и готов подчиняться этой власти. Укрепление возникших в результате этого отношений осуществляется через инъекции отношений диктата в структуру личности с помощью некоторого набора психических и культурных способов [22. С. 78].
Психологический подход к изучению проблемы формирования и развития отношений власти не лишен теоретического и практического (с точки зрения психоанализа) интереса, однако в рамках исследования организаций его применение крайне ограничено, в связи с чем нами этот подход подробно не рассматривается.
Власть как особый тип межличностных отношений. Подход к пониманию власти как специфического типа человеческих взаимоотношений (реляционистская концепция власти) базируется на том, что исследователи концентрируют внимание на взаимодействующих личностях, составляющих специфические отношения (например, руководитель и подчиненные), когда одни из них не могут принимать решения и совершать значимые для организации действия без вмешательства других. Наиболее характерно для данного подхода определение власти, данное американским исследователем отношений власти Р. Далем, который считает, что власть - это такие "отношения между социальными единицами, когда поведение одной или более единиц (ответственные единицы) зависит при некоторых обстоятельствах от поведения других единиц (контролируемые единицы)" [141. Р. 470]. Здесь внимание сосредоточивается прежде всего на социальных единицах, затем на отношениях между ними, а влияние социальных структур на эти отношения практически не учитывается.
Более подробное и в большей степени пригодное для практической деятельности определение предложили американские социологи Г. Лассуэлл и А. Кэплэн: "Власть есть участие в принятии решений: А имеет власть над В в отношении ценностей К, если А участвует в принятии решений, влияющих на политику В, связанную с ценностями К" [141. Р. 75]. При таком подходе сущность власти не меняется: существуют социальные единицы, действующие рационально и принимающие решения, и в ходе взаимодействия А способен с помощью санкций блокировать или одобрить политику (линию поведения) В.
Достаточно простое и весьма удовлетворительное замечание дал английский социолог Р. Мартин [151]. Рассматривая сущность властных отношений, он отметил: "... власть, контролирующая и влияющая на Другого, означает контроль над вещами, которые он ценит, то есть ценностями. Ценности, участвующие в отношениях контроля, могут принимать различные формы... в зависимости от существующей культуры и формы социальных связей. Иными словами, власть содержится в зависимости Другого" [151. Р. 95]. Очевидно, во-первых, что в управлении любыми процессами, происходящими в организации, власть должна присутствовать во всех принимаемых решениях, касается ли это технологии, информации или чего-то другого; во-вторых, для осуществления любых властных функций должна иметь место зависимость других людей от действий руководителя, основанных на его больших знаниях, опыте или чем-то другом. Согласно этому подходу, бессмысленно говорить, что данная личность имеет власть, если не указать, над кем он или она властвует.
Для понимания действия власти с точки зрения межличностных отношений представим систему, в которую входят по крайней мере два индивида А и В. На первом этапе формирования отношений власти субъект А (индивид, применяющий власть) проявляет активное отношение к власти (рис. 43). При этом у А возникает мотив власти либо в силу достижения им



Рис. 43. Механизм формирования отношений власти в процессе межличностных отношений
определенного статуса (например, должности руководителя), когда ролевые требования нацелены на изменение поведения подчиненных, либо в силу того, что мотив власти является внутренним мотивом личности, когда индивид изначально независимо от статуса нацелен на доминирование над другими личностями; последний мотив наиболее сильный.
Для возникновения отношений власти должен существовать другой индивид В, у которого возникает мотив подчинения, обусловленный рядом причин. Самой важной из них следует считать потребность, которую может удовлетворить только определенный социальный объект А (т.е. должно существовать отношение зависимости В от А). Кроме того, как и мотив власти, мотив подчинения может быть внутренним мотивом человека, который чувствует себя некомфортно, если ему приходится самостоятельно принимать важные решения. В любом случае у индивида В есть "слабое место", благодаря наличию которого А может навязать ему контроль за поведением.
На втором этапе формирования межличностных отношений власти между индивидами А и В возникает обмен ценностями. Так, индивид А может передать В материальные ценности, а индивид В предоставить А нужную ему информацию. Чтобы произошел обмен, индивид А должен подключить к системе отношений с В дополнительные ресурсы. Это самый важный момент в процессе формирования отношений власти. Действительно, несмотря на силу своего мотива власти, индивид А не сможет добиться от В изменения поведения, если у него не будет необходимого количества ресурсов (физической силы, личного обаяния, денег, должности, информации, связей, престижа, влияния и т.д.). Вследствие введения в систему ресурсов со стороны А обмен между А и В становится неравным, асимметричным. Наконец, возникает момент, когда В идет на уступки, т.е. поведение В изменяется в сторону, выгодную для А. При этом А может (при наличии ресурсов) совершать действия, направленные на продолжение асимметричного обмена, и добиваться дальнейших уступок со стороны В. Такие ситуации постоянно возникают между людьми в ходе неформальных отношений, а также в организациях.
Российский ученый Ю.М. Батурин приводит следующую схему осуществления власти [22. С. 137]:
* контроль ресурсов как основание власти;
* процессы, преобразующие основания и проявления власти;
* сеть обобщенных отношений влияния как проявление власти.
Определение власти с точки зрения социально-психологических концепций. В рамках этих концепций наиболее распространено классическое определение власти М. Вебера: "...власть есть возможность волевого преобразования социальных отношений субъектом вопреки сопротивлению независимо от того, в чем эта возможность выражается" (цит. по [22. С. 136]).
Однако данное определение власти не лишено слабостей. По мнению Т. Парсонса, при этом понимании феномена власти существуют по крайней мере две проблемы. Так, согласно этому определению, индивид А преодолевает сопротивление В, из чего следует, что интересы В приносятся в жертву интересам А. Но в этом случае полностью игнорируется возможность того, что властные отношения могут быть отношениями соглашения (компромисса), т.е. власть может быть ресурсом достижения цели как А, так и В. Например, в кредитных отношениях деньги могут быть ресурсом обоих участников. Более вероятно предположение, что власть можно рассматривать как средство достижения коллективных целей, а в отдельных случаях - как средство удовлетворения частных интересов.
В определении Вебера скрыта еще одна существенная проблема - он смешивает качества взаимодействий между людьми и качества самой личности. Надо признать, что этой ошибки не могли избежать все сторонники реляционистских концепций. При таком подходе из поля зрения полностью выпадает то влияние на отношения власти, которое оказывают социальные структуры, культура, рассматриваемая как система норм, социальные роли и многие другие факторы. Реляционистские подходы практически идентичны подходам к исследованию социальных объектов как закрытых систем. В обоих случаях внимание исследователя сосредоточивается исключительно на непосредственных исполнителях и на их взаимоотношениях, на распределении ресурсов между ними, но не учитывается многообразие взаимосвязанных условий внешней среды. Следует отметить, что при рассмотрении вопросов проявления властных отношений в первичной группе не обязательно использовать всю совокупность знаний о системном характере изучаемого объекта, а важно наиболее полно определить социально-психологические характеристики индивидов, участвующих в процессе.
В разных подходах к содержанию феномена власти как типа межличностных отношений рассматриваются разные формы властных отношений. Так, видные американские социологи Р. Даль и Дж. Юлиман определяют власть как подавляющий, наступательный аспект человеческих отношений и в связи с этим считают, что отношения власти проявляются преимущественно в жестком контроле через принуждение или подчинение в результате следования нормам поведения, основанным на высокой степени социального страха [106. С. 213]. По утверждению последователей этого подхода, основанием любых властных отношений в организации являются отношения господства - подчинения. На практике данный подход весьма распространен, особенно в организациях, где нет устоявшихся отношений между ее членами, в организациях с низкой культурой производства, где руководители полагают, что членам организации не обязательно интересоваться конечным результатом своей работы.
Другой подход предложен английским исследователем власти Д. Уинтером, который полагает, что "социальная власть есть способность производить желаемые эффекты в поведении или переживаниях другого человека" [106. С. 216]. Уже из определения ясно, что в данном подходе власть не рассматривается только как средство подавления, основанное на принуждении; в своих проявлениях власть может быть весьма разнообразной. Чтобы желаемым образом повлиять на поведение других, человек осуществляет различные действия.
Индивид оказывает активное воздействие на поведение другого индивида:
* если он совершает активные насильственные действия; оказывает помощь, поддержку, содействует выполнению какой-либо просьбы, дает совет; пытается управлять другим, воздействуя на условия его жизни либо используя имеющуюся информацию о некоторых сторонах его жизни; прибегает к убеждениям, уговорам, влиянию; пытается произвести впечатление на других;
* если он совершает действия, не направленные непосредственно на другого, но эти действия возбуждают в другом сильные положительные или отрицательные эмоции;
* если он заботится о собственном социальном положении или репутации и через это влияет на поведение других людей, не испытывая вполне определенного мотива к использованию власти.
Очевидно, что подход Уинтера более гибкий по сравнению с концепцией Даля и Юлимана. Власть, основанная на принуждении, - лишь частный случай проявления властных отношений, а на первое место выдвигаются факторы морального влияния, референтной власти, авторитетной власти, тогда как насилие или угроза, сопротивление власти отходят на второй план.
В настоящее время в организациях все в большей степени склоняются к "мягкому" использованию власти, т.е. власти, основанной на влиянии и моральном авторитете руководителей, хотя при этом не отрицаются и насильственные методы, но они рассматриваются как крайний случай проявления власти, когда исчерпаны возможности остальных способов воздействия на поведение подчиненных.
Определение оснований власти. Дифференцированный подход к использованию власти руководителями организаций приводит к вопросу о том, какие ресурсы власти наиболее эффективны в различных ситуациях. Американские социологи Дж. Френчи Б. Рейвен выделили восемь способов властного воздействия (оснований власти). Эта типология сейчас считается классической.
1. Власть принуждения. Ее сила определяется ожиданием управляемого объекта применения власти (назовем его В) в той мере, в какой управляющий субъект власти (назовем его А) способен наказать В за нежелательное поведение путем физического воздействия, ограничения свободы передвижения или действий в некотором социальном пространстве, блокирования удовлетворения той или иной потребности. Кроме того, в данном случае играет роль ожидание того, насколько А способен сделать так, чтобы применение санкций зависело от степени отклонения поведения В от нормативного. Крайние случаи власти принуждения - применение непосредственного физического воздействия [106. С. 272]. В организациях такая власть осуществляется в виде соглашения между руководителями и подчиненными, нарушение которого со стороны подчиненных грозит штрафами, выговорами, увольнениями и другими подобными санкциями.
2. Власть связей основана на связях применяющего власть субъекта А с влиятельным или обладающим крупными ресурсами власти лицом С, через которое А может повлиять на поведение объекта применения власти В. Хотя изменение поведения в желательную для себя сторону добивается А, объект власти ориентирован не на него, а на третье лицо С, которое напрямую не задействовано в ситуации применения власти.
3. Власть эксперта. Ресурсом власти, позволяющим субъекту А изменять в нужную ему сторону поведение объекта власти В, является совокупность знаний, навыков, интуиции и умений, которые В приписывает А. В считает А экспертом в некоторой области (знает где, куда и как) и в силу этого подчиняется ему только в пределах этой области, с которой связаны его потребности и интересы, требующие компетентности А. В данном случае власть ограничена определенной ситуацией, областью компетентности А.
4. Референтная власть (или харизма). Здесь сила власти зависит от желания объекта воздействия власти В быть похожим или поступать так же, как субъект власти А - носитель харизмы - власти, построенной на силе личностных качеств и способностей лидера. Идентифицируя себя с А, В будет восхищаться им, стремиться походить на него, поэтому В будет выполнять многие желания и указания А, связанные с изменением своего поведения и с действиями во многих областях соприкосновения А и В, так как мнение А весьма значимо для него. Властное воздействие в данном случае легко воспринимается В. По мнению английского исследователя Д. Коттера, "как правило, чем в большей степени руководитель является для кого-то идеалом, тем в большей степени проявляется уважение подчиненных к такому руководителю. Уважаемому и обожаемому руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником" [106. С. 273].
5. Нормативная власть задействует непосредственно механизм воздействия нормативных культурных образцов на поведение индивидов. Власть в данном случае основана на "интернализованных В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на их выполнении" [106. С. 273]. Другими словами, А создает новые или использует старые, выгодные ему социальные нормы. При этом основной задачей А является создание условий для интернализации этих норм большинством группы таким образом, чтобы они считали эти нормы справедливыми и составляющими необходимую часть их субкультуры, чувствовали дискомфорт при их нарушении. Следует признать, что такое основание власти является наиболее предпочтительным для руководителей в организации, поскольку не требует затрат дополнительных управленческих ресурсов, направленных на контроль за выполнением нормативных требований. Кроме того, такие нормы действуют в течение достаточно большого промежутка времени. Здесь отрицательным моментом можно считать низкую восприимчивость к социальным изменениям в силу весьма значительной устойчивости интернализованных нормативных образцов.
6. Информационная власть основана на том, что А владеет информацией, представляющейся достаточно ценной объекту властного воздействия В. Поскольку В нуждается в этой информации, хочет быть "в курсе", то за передачу этой информации А может требовать уступок в поведении В. В таком обмене используется различная информация - от информации интимного характера, позволяющей осуществлять шантаж, до деловой информации, необходимой для успешного выполнения поставленной задачи в условиях организации. В деятельности современных организаций информация как ресурс власти приобретает все большее значение как в сфере межличностного общения, так и в сфере взаимодействия между организациями, а также между организациями и социальными институтами общества.
7. Власть вознаграждения представляет собой весьма распространенный способ применения власти и сводится к воздействию через "ожидание В того, в какой мере А в состоянии удовлетворить один из его (В) мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В" [136. Р. 310]. Использование этого основания власти связано двумя существенными моментами. Во-первых, А должен иметь ресурсы для удовлетворения какого-либо мотива В и знать силу воздействия на этот мотив с целью его удовлетворения. Во-вторых, А должен заставить В поступать определенным образом, играя на удовлетворении этого мотива. Второе условие власти через вознаграждение достигается далеко не всегда и вознаграждение не приводит к нужному А изменению поведения В.
8. Власть через участие (привлечение) подчиненных к процессам управления. Здесь А не навязывает свою волю В, а просто предлагает В принять участие в формулировании целей организации или ее подразделений, а затем в ее реализации (эти цели должны быть выгодны А). В дальнейшем В начинает следовать этим целям, так как считает их в какой-то степени своими собственными и чувствует себя обязанным по отношению к тем, с кем разрабатывал цели в одной команде. Такое основание власти может применяться руководителями лишь при достаточно высокой культуре подчиненных.
Классический анализ оснований или способов применения власти позволяет осуществлять целенаправленный выбор руководителями организации способов влияния на подчиненных в зависимости от ситуации, складывающейся в области межличностных отношений. Вместе с тем в ходе практического использования предложенной модели у нее выявился ряд недостатков. Основной из них состоит в том, что при использовании этого подхода из анализа "незаметно исключается влияние других групп и социальных институтов на характер властных отношений" [125. Р. 239]. Надо заметить, что данный недостаток не может быть полностью исключен в рамках концепции власти как типа межличностных отношений. Кроме того, в данной модели совершенно не учитываются характеристики группы, в которой применяются предложенные основания власти.
Ситуационное лидерство и ситуационное использование оснований власти. Указанных недостатков пытались избежать авторы концепции ситуационного применения классических оснований власти, так называемой концепции ситуационного лидерства [59. С. 506]. На примере многочисленных исследований они доказали, что руководителям организации следует применять основания власти строго дифференцированно - в зависимости от ситуации и в первую очередь от социально-психологических характеристик группы.
Согласно данной концепции, в использовании оснований власти нет "лучшего" пути, обеспечивающего эффективное влияние на человеческое поведение. Выбор определенного основания власти зависит от нескольких факторов:
* от способностей индивидов решить поставленную задачу, их готовности взять на себя ответственность за управление собственным поведением (эти качества определяют как зрелость социальной группы);
* стиля лидерства, который может быть ориентирован либо на человеческие отношения, либо строго на решение поставленной задачи;
* ориентации членов группы на человеческие отношения или на решение поставленной задачи.
Таким образом, выбирая основание власти, руководитель должен учитывать социально-психологические характеристики группы и ситуацию, ориентирующую коллектив на сотрудничество или на решение поставленной задачи. При этом руководителю в организации или лидеру группы можно воспользоваться "предписывающей кривой", представленной на рис. 44. Но при этом надо знать, на что ориентирован руководитель: на выполнение задачи либо на коллектив; и оценить зрелость подчиненных, членов коллектива, т.е. в концепции ситуационного лидерства лидерские стили коррелируют с уровнем зрелости подчиненных.



Рис. 44. Предписывающая кривая в ситуационной
концепции лидерства

Рассмотрим последовательно каждый из четырех стилей - "приказание", "торговля", "участие", "делегирование".
1. Стиль "приказание" (или лидерский стиль) ориентирован на выполнение поставленных задач. В этом случае руководитель-лидер на первое место выводит постановку целей для подчиненных: указывает им, что делать, как делать, где и каким образом. Он детально расписывает задание и осуществляет строгий и достаточно всеобъемлющий контроль за его выполнением. Данный стиль считается наиболее эффективным при низкой зрелости подчиненных (на рис. 44 эта степень зрелости обозначена М1), которая характеризуется тем, что подчиненные не знают в точности, как выполнять порученное задание, и не имеют устойчивой установки на выполнение этого задания. Например, бригадир руководит бригадой грузчиков, которые не знают, куда перемещать груз, и им все равно, куда и как складывать переносимые предметы (т.е. возможны неправильная транспортировка и поломки при отсутствии должного контроля). Основной интерес работников - получение вознаграждения независимо от качества работы.
2. Стиль "торговля" характеризуется ориентацией руководителя прежде всего на отношения с подчиненными, сущность которых состоит в достижении договоренностей относительно размеров и сроков предоставления вознаграждений. Именно эти вопросы являются центральными при данном типе руководства. Подобный стиль уместен при умеренной зрелости подчиненных (вариант М2), когда работники не способны в полной мере выполнить задание самостоятельно, но заинтересованы в конечном результате и готовы взять ответственность на себя, но их ответственность и энтузиазм нуждаются в подкреплении. Например, руководитель отдела знает, что его подчиненные будут стремиться выполнить задание и обучаться в ходе работы, если им будет предоставлено необходимое, всех устраивающее вознаграждение за выполненную работу. При этом руководитель в меньшей степени, чем при стиле "приказание", должен контролировать ход и качество выполнения работ, обращая основное внимание на соглашение с подчиненными относительно размеров и сроков вознаграждения.
3. Стиль "участие" характеризуется тем, что лидер (начальник), как и при стиле "торговля", ориентируется прежде всего не на задачу, а на отношения между ним и подчиненными. В данном случае он предоставляет им возможность принимать участие в решении некоторых общих проблем и планировании деятельности организации в целом. Подобные действия руководителя являются мощным стимулом повышения эффективности деятельности, создают чувство причастности к деятельности всей организации, а также чувство уверенности в своих силах, знаниях и навыках. Такие отношения между руководителем и подчиненными возможны лишь при достижении коллективом подчиненных уровня зрелости МЗ (умеренная зрелость, близкая к высокой), для которой характерно то, что подчиненные способны выполнять на достаточно высоком уровне задания руководителя, но могут потерять уверенность в себе и энтузиазм. Поэтому руководитель выслушивает и активно поддерживает подчиненных в их усилиях максимально использовать свои навыки и способности. Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии важных для группы решений.
4. Стиль "делегирование" отличается от других стилей руководства тем, что руководитель обращает существенно меньше внимания на отношения с подчиненными. Наибольшее значение он придает постоянному творческому отношению к выполнению поставленных задач, проблемам новаций и совершенствованию производственного процесса. Осуществление стиля "делегирование" возможно лишь при высокой степени зрелости подчиненных (М4), т.е. при условии, что подчиненные - высококвалифицированные, творческие работники, способные самостоятельно решать сложные производственные задачи в рамках данной организации. В этом случае работники в достаточной степени мотивированы и заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач. Они рассматривают руководителя как коллегу, который обладает большими, чем у них, знаниями, навыками и интуицией. Такой стиль управления характерен для высокоэффективных научных коллективов.
Выбор стиля руководства в организации необходимо соотнести с выбором основ власти. Это позволяет максимизировать успех в деле управления людьми и производственным процессом. На рис. 45 представлено, как соотносятся основы власти, применяемые руководителем, со степенью зрелости коллектива подчиненных и соответственно со стилем руководства.



Рис. 45. Выбор руководителем оснований власти в
зависимости от степени зрелости

В целом о подходе к власти как типу межличностных отношений можно сказать, что такой подход является единственно возможным в подчиненных случае четкого выделения связи руководитель - подчиненный и решения проблемы стимулирования работников, ориентации руководителей на учет личных качеств и способностей подчиненных и т.д.
Однако данный подход может быть неэффективен, в частности, при решении проблем перераспределения власти в организации (например, в случае потери власти руководителем); воздействия на организацию (или организации) со стороны неформальных коалиций руководителей организации, обладающих большими властными ресурсами, так как имеет место суммирование власти, ее накопление в неформальных группах организации.

§ 6.3. Власть как свойство социальной системы

Власть как необходимое условие выживания организации. Проблемам перераспределения и накопления власти посвящен системный подход к проблеме применения власти в организации, предложенный Т. Парсонсом [155].
Системный подход базируется на достаточно простом принципе: некоторое социальное целое (за счет наличия связей между его отдельными составляющими) обладает совершенно не такими характеристиками, как его отдельные части, поэтому невозможно переносить на систему в целом закономерности, характеризующие отношения между индивидами. По этой причине отношения власти, действующие в рамках социальной организации, целостной группы, социального института, требуют принципиально иного объяснения генезиса (происхождения) власти и механизма ее использования, который тем не менее связан с властными отношениями между отдельными личностями - членами социальной группы или организации.
Переход от понимания власти как типа межличностных отношений в социальной группе или организации к системному пониманию власти обусловлен прежде всего сложностью взаимодействий на основе использования властных ресурсов, неравномерно распределенных в организации. Из-за взаимовлияния и сложности возникающих властных межличностных отношений приходится анализировать компоненты целостной иерархической социальной структуры организации со строго упорядоченными отношениями власти, которые функционируют в соответствии с закономерностями, отличными от закономерностей взаимоотношений между двумя или несколькими индивидами. Другими словами, вследствие интеграции индивидов в сложную иерархическую систему (организацию) в этой системе уже не существует "чистых" властных взаимодействий, а отношения власти искажаются в результате их функционирования в трех ситуационных измерениях: личностном (или межличностном), социальном и культурном. Это обстоятельство не означает, что нужно принижать роль исследований ресурсов власти на уровне межличностных отношений. Напротив, изучение группы (отдела, лаборатории и т.д.) или организации в целом как закрытой системы, изучение межличностных отношений на уровне руководитель - подчиненный - это первый шаг в понимании распределения власти в организации как социальной системе, закономерности "перетекания власти" из одного подразделения в другое, проблем потери или приобретения властных полномочий и властных ресурсов.
Согласно подходу к власти как к социальной системе, власть, существующая в организации, не зависит от межличностных отношений между ее членами, более того, она вообще лишена какого-либо личностного контекста. Системный подход предполагает обязательное наличие власти в организации и ее подразделениях, поскольку необходимо координировать усилия участников, требования интеграции и выполнение функций управления. Недостаток властных полномочий или неэффективное использование власти приводит к появлению дисфункций в организации и в конечном итоге может закончиться анархией, дезинтеграцией и невозможностью выживания данной организации во внешней среде. Другими словами, власть представляет собой обязательное условие существования не только организации, но и ее подразделений независимо от того, кто конкретно будет осуществлять властные функции.
Сущность власти с точки зрения системного подхода. Включенность отношений власти на правах подсистемы в системный объект позволяет совершенно по-иному подойти к определению сущности власти. По мнению Т. Парсонса, "власть тогда уверенно выполняет взаимосвязанные обязанности, объединенные в систему коллективной организации, когда эти обязанности легитимированы в соответствии с их отношениями к коллективным целям и когда в случае непослушания существует возможность принуждения с помощью негативных ситуационных санкций при наличии действительной силы принуждения" [155. Р. 117]. Разъясним некоторые термины, использованные в данном определении: "объединение в систему" - способность переносить власть с одной связи на другую, что представляется как политический эквивалент экономическому разделению бартерных и рыночных связей; "легитимация в соответствии с отношением к коллективным целям" - принятие данной связи обеими сторонами в соответствии с их функциями в достижении целей данной системы; "негативные социальные санкции" - использование материальных лишений как определенное моральное давление для достижения предсказуемого поведения объекта властного воздействия, поведения, желательного для того, кто использует власть в данной ситуации.
По системной теории, власть пронизывает социальные структуры и имеет свойство перетекать от одних структурных элементов к другим в результате сложных структурных обменов. В случае ограничения воздействия внешней среды сумма власти в системе остается неизменной (по аналогии с суммой денег, передаваемой одним субъектом другому) и дифференцируется среди структурных единиц, построенных по иерархическому принципу, который в условиях организации означает, что возможны принятие решений и контроль высших уровней управления в отношении низших, но не наоборот.
При этом власть генерируется и перетекает в социальной системе по многим каналам, как богатство генерируется в организациях, ориентированных на прибыль. Как и власть, богатство ограничено, и если одна из частей системы владеет некоторой суммой материальных или денежных средств, то другая часть (или части) владеют тем, что осталось.
Сравнение роли денег и роли власти в современном обществе правомерно, поскольку основной функцией денег в экономической сфере и власти является их циркуляционное посредничество. Деньги выступают как стандартный посредник обмена, позволяющий оценивать и сравнивать между собой различные продукты с позиции их полезности. Власть - также "циркуляционный посредник", который может рассматриваться как "обобщенная способность выполнять взаимосвязанные обязательства, объединенные в системы, когда обязательства ограничиваются их отношением к коллективным целям" [155. Р. 215]. В данном случае взаимосвязанные обязательства трактуются как условия, определяющие властные отношения путем их "узаконивания". Власть всегда означает некоторое "предписание", более или менее жесткое. Согласно этим предписаниям (или нормам власти), владеющие ресурсами власти получают определенные права в отношении объектов власти и обязанности в отношении тех же объектов. Таким образом, с точки зрения системного подхода власть всегда основана на соглашении (быстро нарушаемом или долговечном) относительно применения руководящим органом властных ресурсов. Эти соглашения регулируются организационными коллективными целями, основанными на общей системе ценностей, что в свою очередь приводит к единой системе санкций за нарушение властных установлений.
В соответствии с системной теорией власти:
* власть в организацию изначально дается извне из двух источников: 1) от системы более высокого уровня, в которую данная организация входит как подсистема, когда, например, министерство или другая высокая инстанция предлагает специалисту должность директора организации; 2) задается рыночной конъюнктурой, когда фирма создается с определенными прерогативами власти у руководителей фирмы;
* власть изначально поступает только на самый верхний уровень управления организацией и в виде строго ограниченной суммы власти. Так, директор предприятия или президент фирмы получает власть над определенным количеством ресурсов, может воздействовать на определенное число работников по строго определенным нормам. Впоследствии при взаимодействии с внешней средой сумма власти может увеличиваться или уменьшаться, но отсчет всегда ведется от начального уровня предоставляемых высшему руководству организации властных полномочий. Например, при открытии нового предприятия его директора просто назначают, но не дают никаких указаний относительно властных полномочий подчиненных ему руководителей последующих уровней.
Сумма власти, предоставляемая высшему эшелону руководства, может сохраниться на первоначальном уровне. В частности, это характерно для малых организаций, где может быть один руководитель - директор, а весь остальной персонал состоит из исполнителей. Однако с ростом организации директор передает часть своих полномочий на более низкие уровни управления, поскольку невозможно одному решать все вопросы управления организацией. Передачу властных полномочий от высшего руководства на более низкие уровни называют делегированием власти или делегированием властных полномочий. На рис. 46 представлена схема делегирования власти (т.е. передачи ее сверху вниз) в иерархической структуре организации.




Рис. 46. Иерархическая структура организации и направления
получения и делегирования власти

Делегирование власти порождает важную управленческую проблему в организации - проблему потери власти. Для объяснения механизмов потери и приобретения власти в системном подходе используют принцип "zero sums" (нулевой суммы), заимствованный из теории игр. Его суть состоит в том, что приращение власти у одной части системы на определенную величину с неизбежностью приводит к потере власти у другой части (или других частей) системы на эту же величину. Иными словами, если руководитель потерял какую-то часть своей власти в социальной группе, то кто-то приобрел эту часть в том же объеме.
Таким образом, при делегировании власти, т.е. при передаче руководством организации властных полномочий руководителям подразделений, руководство организации всякий раз теряет власть. Это означает, что руководители подразделений организации сами могут определять поощрения и наказания, проводить собственную кадровую политику и т.д. Но в работе с подчиненными руководители не теряют свою власть навсегда. В противном случае высшее руководство организации просто не имело бы власти над руководителями подразделений. Руководители сохраняют власть по следующим причинам.
1. Руководитель может вернуть власть, делегированную руководителю более низкого уровня, с помощью контроля его деятельности. Отчетность низового руководителя и компетентность высшего руководителя в вопросах, касающихся деятельности подразделения организации, позволяют высшему руководителю давать четкие указания, применять властные полномочия, отбирая делегированную власть. Когда высший руководитель способен осуществлять четкий контроль за деятельностью руководителей вверенных ему подразделений, он при делегировании власти как бы дает ее взаймы на определенное время (до контрольной проверки).
2. Высший руководитель всегда имеет такой важный ресурс власти, как должностной статус в организации. Используя формальные структурные связи, он может, например, потребовать реорганизации подразделения, которое вышло из-под контроля.
3. В соответствии с нормами управления в организации высшие руководители должны сохранять за собой контроль за связями с внешней средой. Высшее руководство любой организации весьма болезненно реагирует на те ситуации, когда подчиненные им руководители подразделений самостоятельно и без его ведома налаживают связи с внешней средой (заключают договоры, производят обмен ресурсами и т.д.). Эта реакция вполне естественна, так как высшее руководство препятствует потере собственной власти, лишая низших руководителей притока дополнительных властных ресурсов.
В некоторых случаях высшее руководство не способно вернуть делегированную власть из-за невозможности осуществления должного контроля за деятельностью подразделений, например в силу недостаточной компетенции, несовершенной технологии, недостатка информации, отсутствия обратной связи с подчиненными.
Проблема неопределенности в управлении организацией. Недостаточность или отсутствие контроля за процессами в структурных единицах организации, а также за факторами внешней среды расценивается как неопределенность в сфере управления (такую неопределенность часто называют политической неопределенностью в отличие от культурной и технологической неопределенности). Явление неопределенности - самый важный фактор, от которого зависят распределение и перераспределение власти в организации и ее отдельных подразделениях. Неопределенность в сфере управления организацией может появиться при возникновении трех условий [130. Р. 221]:
* отсутствие у руководителя любого управленческого уровня необходимой информации о внутренних и внешних факторах, связанных с ситуацией принятия решения, когда ситуацию невозможно представить достаточно четко;
* незнание последствий, которые может вызвать принятие управленческого решения (руководитель, принимающий решение, не может оценить, как много ресурсов потеряет подразделение или организация в том случае, если решение будет неверным);
* неспособность определить степень влияния отдельного фактора или явления на успех или неудачу принимаемого решения.
Внешняя неопределенность. Неопределенность в отношении внешней среды, где присутствует множество факторов, как правило, приводит к потере суммы власти, которую имеет организация в целом и которую она может использовать при воздействии на отдельные компоненты внешней среды. Так, отсутствие контроля за рыночным отношением снижает уровень влияния организации: она не может эффективно воздействовать на поставщиков, потребителей или конкурентов. Неопределенность такого рода обусловлена сложностью рыночного окружения организации. Чтобы предвидеть направления развития рыночной ситуации, руководитель должен по крайней мере оценить качество собственного продукта и учесть его жизненный цикл, знать развитие технологии и конъюнктуру рынка, ориентировать собственную организацию относительно рыночной среды, определить намерения конкурентов и намерения властных органов по отношению к рынку и т.д. Для крупных и сложных организаций характерен целый лабиринт неопределенностей вследствие переплетающихся взаимоотношений между структурными единицами, множественности и противоречивости внешних условий их деятельности.
Любое знание, получаемое о ситуации во внешней среде, снимает некоторую часть внешней неопределенности и позволяет вернуть или приобрести некоторую долю контроля, например, над частью рынка. Внешняя неопределенность организации оказывает влияние на процесс адаптации к внешней среде и на возможность успешного достижения целей организации. Сложности в отношениях с внешней средой испытывают в той или иной степени все организации. Поэтому руководству организаций нужно прежде всего вырабатывать соответствующие стратегии относительно отношений с внешней средой, что позволяет считать неопределенность в отношении внешней среды (затрагивающей в основном высшие уровни управления) явной, открытой неопределенностью.
Внутренняя неопределенность. Гораздо опаснее для организации внутренняя, скрытая неопределенность, которая является следствием дефектов в процессе делегирования власти внутри организации между уровнями управления. Внутреннюю неопределенность обычно разделяют на три основных вида.
1. Политическая неопределенность связана в первую очередь с распределением власти и возможностями использования властных ресурсов. Например, руководитель делегировал властные полномочия на более низкий уровень управления, но понял, что для осуществления контроля ему необходимо реорганизовать структуру подразделения. Вместе с тем он не знает, хватит ли его собственных полномочий для проведения такой реорганизации.
2. Технологическая неопределенность основана на незнании или невозможности использования управленческих, коммуникационных, технических и других способов достижения организационных целей. В таких случаях руководитель просто не знает, как осуществляется деятельность во вверенном ему подразделении, в частности не знает, какие усилия должны затрачивать его подчиненные на выполнение поставленных задач, какие средства они должны использовать, сколько времени должно быть затрачено. В результате этого подчиненные сами назначают время выполнения задания, сами разрабатывают нормативы, сами устанавливают себе вознаграждение за выполненную работу. Такая ситуация характерна при использовании узких специалистов, работу которых руководителю трудно представить в деталях.
3. Культурна я неопределенность, основу которой составляют различия между теми нормами корпоративной культуры, которым привержены подчиненные, но которые им не соответствуют, а также методам и формам применения власти руководителями организации; кроме того, такого рода неопределенность может возникнуть из-за недостаточно полного освоения подчиненными своих ролей в силу низкого культурного или профессионального уровня.
Очевидно, что все эти виды неопределенности в организации самым тесным образом связаны между собой и могут привести к серьезным последствиям - потере руководителями своей власти и, следовательно, согласно принципу zero sum, к перераспределению власти между отдельными уровнями руководства и между отдельными руководителями, а также к появлению неформальных лидеров, забирающих власть у официальных структур. В крайнем случае возможен вариант, когда организация теряет ресурсы власти и они переходят в другие системы, результатом чего может стать значительное снижение функциональной автономии организации в целом.
К сожалению, каждый руководитель ограничен в собственных знаниях и возможности получения исчерпывающей информации относительно деятельности вверенных ему подразделений, т.е. он не в состоянии контролировать деятельность всех лиц, которым он делегировал властные полномочия. По этой причине подчиненные в ходе выполнения заданий имеют известную свободу. При этом нижестоящие руководители стремятся к большей свободе в соответствии с системным принципом постоянного стремления к повышению степени функциональной значимости и функциональной автономии и, кроме того, руководствуются карьерным принципом, поэтому они намеренно создают неопределенность на своем участке работы. Совершая подобные действия, подчиненные отнимают власть у руководителя и подрывают его авторитет. Потеря авторитета - признанного всеми права на использование властных полномочий - происходит по той причине, что подчиненные, не знающие, как им действовать в той или иной рабочей ситуации, наделяют большими прерогативами власти тех, кто укажет (правильно или неправильно), какие методы надо использовать в дальнейших действиях, как надо поступать.
Очевидно, что вышестоящий руководитель, не имеющий знаний или информации о каком-либо рабочем процессе в организации и делегировавший прерогативы власти информированному подчиненному, не может его контролировать и теряет свой авторитет, причем потеря власти происходит постепенно, шаг за шагом, и последствия весьма трудно исправить. В принципе, любой специалист, очень компетентный в узкой области, может осуществить перераспределение власти в организации, если его деятельность совершенно не контролируется.
Изучение различных организаций, системы организационных статусов, а также роли профессий и специализаций показало, что властные позиции в организации могут занять те, кто контролирует наиболее важные, необходимые, "критические" области неопределенности в деятельности организации. Так, экономист или юрист, не имеющий официальной власти и официального высокого должностного статуса, в сложных ситуациях может навязать руководителю выгодное для него решение в экономической или юридической области. Руководитель, не знающий способов действий, вынужден подчиняться требованиям этих "экспертов" - так английский социолог Б. Коллинз [160] условно назвал специалистов и руководителей, создающих неопределенность в области своей узкой компетенции. В качестве примера такого "эксперта" можно назвать врача. Больной вынужден верить врачу, и тот обладает над больным практически неограниченной властью. В процессе лечения врач усиливает неопределенность, применяя многочисленные медицинские термины на латыни. В том случае, когда больной имеет более или менее четкое представление о своей болезни и методах лечения, власть врача над ним в значительной степени ослабевает.
В условиях неопределенности власть может перераспределяться как на нижних, так и на верхних уровнях управления организацией. Например, на некоторых предприятиях ремонтные рабочие (в совокупности) обладают большей властью, чем остальные рабочие. Если рабочие на линии выполняют достаточно рутинную работу, то ремонтники включаются в процесс в момент сложной поломки или в случае непредвиденных обстоятельств. В некоторых ситуациях только ремонтники знают, что нужно предпринять, чтобы вернуть предприятие, цех, отдельный участок к нормальной работе. Они делают свою работу в нужном им темпе, сами назначают вознаграждение, поскольку больше никто не знает о степени серьезности проблемы. При этом они повышают степень своей функциональной автономии.
Влияние эксперта на руководителя во многом зависит от ясности проблемы и от определенности путей ее решения. Если тип решаемой проблемы встречался в деятельности руководителя, он значительно быстрее и легче может найти пути ее решения. В этом случае знания руководителя могут также в значительной степени уступать знаниям узкого специалиста, но он минимизирует неопределенность в этой области деятельности и минимально теряет свою власть, контролируя в целом ход работы по данной проблеме. Особенно эффективный способ сохранения власти для руководителя связан с получением алгоритмов решаемой проблемы, "дорожки шагов", последовательности действий подчиненных ему специалистов. Данный способ позволяет руководителю даже в случае незнания конкретных деталей решаемой проблемы осуществлять достаточно эффективный контроль за ходом работ.
Авторитет и власть в системном подходе. Власть руководителя только тогда будет эффективной, когда она основана на авторитете или подкрепляется авторитетом. М. Вебер указывал, что нет организаций, "добровольно ограничивающих себя лишь воздействием на материальные или аффективные мотивы, используя их как основу для гарантированного продолжения деятельности. Каждая такая система пытается установить и культивировать веру в законность" (цит. по [162. Р. 28]). Другими словами, в любой организации властная структура стремится стать авторитетной структурой. В большинстве работ по теории организаций и организационным отношениям авторитет определяется как узаконенная власть, а законность - как свойство ситуации или поведения, которое определяется в первую очередь системой социальных норм, оценивающихся как правильные, справедливые и необходимые для осуществления совместной деятельности. Формирование авторитета возможно лишь в том случае, когда выполняются два основных условия: система статусов и ролей в организации связана властными отношениями; система социальных норм и правил управляет разделением и применением власти и ответственностью за нее.
"Развитие такого вида социальных норм в организации, при котором высшим должны повиноваться, будет полным тогда, когда члены организации согласятся с этим порядком, будут рассматривать его как часть принуждения со стороны групповых норм. Групповое требование, согласно которому порядок подчинения высшим будет таков, что повиновение частично не зависит от власти принуждения, а зависит только от групповых норм, превращает такой социальный контроль в авторитет" [125. Р. 179]. Когда появляются узаконенные социальные нормы, в организации как бы возникает безличная контролирующая структура, в которой каждый подчиненный контролирует каждого из своих коллег. Вовлечение рядовых членов организации в контролирующую структуру, основанную на ролевых ожиданиях, приводит к деперсонификации процессов, связанных с применением власти, и к необязательности постоянно действующего контроля, базирующегося на принуждении. При этом напряженность между руководителями и подчиненными переносится в сферу межличностных отношений внутри социальных групп.
Опыт функционирования организаций показывает, что структуры, обладающие авторитетными социальными нормами, значительно более стабильны и эффективны в достижении своих целей по сравнению с теми управленческими структурами, где отношения власти строятся лишь на принуждении или вознаграждении и где не существует авторитетных образцов организационной культуры. Как и формализация организационных отношений, авторитет позволяет переводить личную власть во власть нормативно оформленную и безличную.
Однако с появлением в организации авторитетных социальных норм возникает ряд управленческих проблем, которые могут иметь весьма серьезные последствия для организации.
1. Формирование узаконенных норм неизбежно приводит к тому, что подчиненные в различных подразделениях организации в решении многих вопросов начинают действовать как коалиция, направленная против обладающих властью. Влияние социальных авторитетных норм и заключается именно в том, что они сплачивают членов социальных групп внутри организации, заставляют их выступать сообща не только за соблюдение существующих норм (которые должны выполняться и руководителями), но и против их изменения. При этом подчиненные могут определять пределы власти и выносят "приговор" о несоответствии руководителей своему статусу и о невыполнении ими ролевых функций. Таким образом, действуя как коалиция, группа подчиненных способна регулировать применение власти руководством организацией. В то же время руководитель, действия которого укладываются в рамки авторитетных норм и стандартов поведения, получает одобрение со стороны подчиненных и дополнительный личный авторитет. Одобряемая неформально власть развивается отдельными сильными личностями, умело использующими существующие авторитетные нормы в организации, что помимо формальной иерархии создает дополнительные ресурсы власти.
2. Коалиции подчиненных способны изменять существующие нормы власти и подчинения. Так, если подчиненные видят, что руководитель не оправдывает их ожиданий, они обращаются к руководителю более высокого уровня, с тем чтобы он изменил узаконенные нормы власти в их подразделении. В этом случае уместно говорить о наличии отношений взаимозависимости между руководителями и коалицией подчиненных, использующих авторитетные нормы.
3. С авторитетом социальных норм теснейшим образом связана проблема соглашения между отдельными системными единицами в организациях. Дело в том, что эффективное управление различными подразделениями и подсистемами организации и координация действий всех частей системы возможны при балансе власти на всех уровнях управления.
Для того чтобы этот баланс установился, необходимо соглашение между различными частями системы относительно распределения и применения властных полномочий и раздела властных ресурсов. Баланс власти в организации имеет три компонента.
Компонент 1. Первоначально члены организации приходят к соглашению относительно общих вопросов распределения властных функций, т.е. происходит разделение на начальников и подчиненных во всех подразделениях организации с четко определенными функциями как у тех, так и у других. Это должностное распределение власти осуществляется в соответствии со статусной структурой организации и основывается на нормах формальной организационной культуры. При этом каждый член организации осознает свое место в иерархической системе управления организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и подчинения в зависимости от своего статуса.
Компонент 2. Распределение власти между отдельными подразделениями и подсистемами организации осуществляется на основе их контроля за технологическими процессами и ресурсами, которыми располагает организация. Это так называемый технологический компонент баланса власти, который зависит от места, занимаемого тем или иным подразделением организации в технологических цепочках, в отношениях с внешней средой и во влиянии на внутренние процессы, происходящие в организации. Так, те организации, для которых наиболее важной частью деятельности является сбыт продукции, предоставляют большие полномочия подразделениям, занимающимся сбытом, а в тех организациях, где основные проблемы связаны с производством товаров или услуг, наибольший объем властных ресурсов приходится на производственные подразделения и т.д. Для достижения общих организационных целей все подразделения должны согласиться с существующим распределением ресурсов и влияния.
Компонент 3. Неформальное распределение властных ресурсов (создание неформальной структуры власти) обеспечивается благодаря личностным качествам, сложившейся ситуации или организационным неурядицам. При этом некоторые наиболее активные руководители приобретают большую сумму власти, чем та, которую они имеют вследствие своего формального статуса. А если одни части системы приобретают некоторый дополнительный объем власти, то в соответствии с принципом zero sum другие теряют точно такой же объем властных ресурсов и распределение власти перестает отвечать формальной иерархической структуре организации. В такой ситуации менее значимые структурные единицы организации могут получать значительно больше властных ресурсов, чем это предполагается технологической схемой или формальной иерархической структурой. Распределение власти по принципу личностных качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу власти в организации, но самое главное - выводит на первый план не цели-задания, а цели выживания системы, что при особых условиях может привести даже к распаду организации как системы или нарушению условий ее выживания. Однако неформального распределения власти избежать не удается, поэтому нужно свести влияние этого распределения к минимуму, для чего руководители организации должны:
* осуществлять грамотный подбор и целесообразную расстановку кадров руководителей всех подразделений организации, чтобы их деловые и личностные качества соответствовали требованиям ролей, что снижает до минимума потери имеющейся у них власти;
* проводить четкий контроль за выполнением руководителями подразделений своих обязанностей, за расходованием ими ресурсов, находящихся в распоряжении их подразделений;
* достичь соглашения с руководителями подразделений относительно использования как формальных, так и неформальных властных ресурсов.
Отметим, что из этих трех системных задач распределения власти самой сложной является последняя - соглашение по неформальному распределению властных ресурсов, поскольку отсутствует четкий нормативный регламент такого рода распределения. Штатным работникам организации часто бывает трудно согласиться с тем, что равный им по должностному статусу член организации может иметь больший вес и даже диктовать свои условия и оказывать влияние на их поведение. В этих случаях может возникнуть установка на сопротивление влиянию неформального лидера, его власти, которая опасна вследствие не только появления конкуренции и возникновения конфликтных ситуаций, но и распространения сопротивления власти на формальные нормы системы. В связи с этим руководители должны очень осторожно изменять неформальные отношения власти и подчинения, так чтобы такое изменение не приводило к усилению внутренней неопределенности организации, не сказывалось на отношениях между работниками и руководителями, не ломало бы формальную организационную структуру.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как должен воспринимать работник организации организационные нормы, если контроль через социализацию у него прошел успешно?
2. Член организации социализирован по отношению к определенным нормам. Но несмотря на это обстоятельство, он может через определенное время нарушить эти нормы. В чем может заключаться основная причина неэффективности контроля через социализацию?
3. Через какие проявления поведения осуществляется ответственность индивида при контроле через социализацию?
4. Какое самое важное условие, но мнению Дж. Хоманса, должно соблюдаться в ходе контроля через групповое давление?
5. В группе существует противоборство в отношении распределения вознаграждения за проведенную работу. Что является основой для осуществления контроля через групповое давление при таком виде группового взаимодействия?
6. В чем заключается самое главное, базовое отличие контроля через групповое давление от контроля через принуждение?
7. Руководитель в организации обязан сочетать методы силового и несилового контроля за поведением подчиненных. Какой характер носят санкции при проведении несилового контроля?
8. Численность группы, по мнению С. Аша, является важной характеристикой контроля через групповое давление. Как изменяется степень группового контроля с увеличением численности группы?
9. Интересы членов организации в отношении главной цели их деятельности не совпадают. Как это обстоятельство может отразиться на социальном контроле?
10. Одним из наиболее эффективных видов контроля в организации является контроль по нормативным комплексам. Каким образом проводится этот вид контроля в организации?
11. Как можно определить понятие власти с точки зрения ценностей? Кто является автором этого определения?
12. С чего начинается процесс формирования отношений власти с точки зрения межличностного подхода?
13. Почему при формировании отношений власти обязательно должен осуществляться асимметричный обмен между членами организации?
14. Чем должно обладать властвующее лицо (руководитель) по отношению к подчиненным в ходе формирования властных отношений на основе межличностного подхода?
15. Какое явление показывает, что отношения власти окончательно сформировались?
16. При формировании властных отношений руководитель должен знать, по какой причине подчиненный идет на уступки. Назовите основные причины появления уступок.
17. Почему существует выражение "от власти нельзя уйти"?
18. Какие из оснований власти построены на ожидании подчиненным определенных действий со стороны властвующего лица?
19. Какое из оснований власти построено на идентификации подчиненного с властвующим лицом?
20. У руководителя в подчинении находится бригада неквалифицированных рабочих-грузчиков, которые были наняты для выполнения конкретного задания. Какой стиль управления целесообразно использовать руководителю в данном случае? Какие основания власти могут при этом применяться?
21. Какой из стилей управления может быть наиболее эффективен при руководстве коллективом высококвалифицированных специалистов, разработчиков рекламных продуктов?
22. В чем заключается основной смысл принципа "нулевой суммы" при анализе власти как свойства системы? Как при этом осуществляется "перетекание власти" в организации?
23. Что происходит при делегировании руководителем власти своим подчиненным? На каких уровнях организации может происходить делегирование власти?
24. Какие действия необходимо постоянно осуществлять руководителю организации, чтобы не терять власть в ходе ее делегирования? Что может защитить руководителя от потери власти?
25. Руководитель должен закрепить свою власть в организации. Чем он должен обладать для наиболее успешного закрепления власти?
26. Какие условия необходимы для того, чтобы в организации соблюдался баланс власти? К каким последствиям для организации или ее подразделения может привести отсутствие баланса власти?

Глава 7

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

§ 7.1. Научные подходы в теории организаций
и проблема коммуникаций

Роль коммуникации в управлении организацией. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: "Хлеб людей организации - информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации" [41. С. 106].
Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций [59. С. 166].
Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:
* руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;
* происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;
* в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;
* работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.
В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.
Сам термин "коммуникация" (от лат. - communicatio - делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в начале XX в. (хотя, вероятно, первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория).
Термин "коммуникация" быстро стал общепринятым, однако его распространение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну из важных составляющих социальных исследований. Только развитие различных концепций организаций придало актуальность проблемам, связанным с построением и функционированием коммуникационных сетей.
Школа научного управления. Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл "урок"), а также контроль за исполнением задания. При этом Тейлор полагал, что "дневной урок" - некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и доводится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части полномочий). По словам Тейлора, "каждый работник, хороший и посредственный, должен ежедневно получать вполне определенный урок; ни в каком случае не должен быть неточным или неопределенным, урок должен быть тщательно и ясно описан и не должен быть легким" [103. С. 56]. При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания.
Очевидно, что в теории научного управления коммуникационные проблемы заключались в том, как избежать отхода от ее основных принципов; например, как избежать неясного изложения информации в предписании или необоснованного увеличения численности подчиненных, что может снизить возможности руководства в плане эффективного общения и контроля за выполнением задания. Процессы коммуникации в рамках школы научного управления схематично представлены в виде схемы на рис. 47. В целом можно сделать вывод о том, что данная научная школа не придавала большого значения коммуникациям в организации.
Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, поэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности.



Рис. 47. Процессы коммуникации в организации в теории научного управления:
ПР - предписание; Р - работники; 1-3 - меры управленческого воздействия на работника; 1 - стимулирование (материальное); 2 - дисциплинарные меры; 3 - нормы (правила) деятельности; цель - повышение производительности и эффективности

Наличие в организации одновременно вертикальных (властных) и горизонтальных (в основном неформальных) потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей работников (прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией); обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений.
Однако представители школы человеческих отношений уделяли внимание в основном неформальным коммуникациям между работниками организации с равным статусом, забывая о их взаимодействиях с администрацией, а также (что представляется самым главным) о потоках деловой информации, необходимой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей.
Вклад представителей школы человеческих отношений в изучение организационных коммуникаций чрезвычайно велик, так как им удалось в значительной степени расширить область коммуникационных связей в организации. На рис. 48 представлена схема коммуникационных потоков в организации, как ее представляли сторонники концепции человеческих отношений.
Системный подход к коммуникациям в организациях. Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными системными единицами организации являются главным моментом в понимании


Рис. 48. Схема коммуникационных потоков в организации в теории
человеческих отношений:
Р - работники; 1 - мотивы, 2 - установки, 3 - потребности, 4 - ценностные ориентации




Рис. 49. Процесс коммуникации в организации, рассматриваемой как открытая система:
Р - работники; 1 - вертикальные и 2 - горизонтальные коммуникации

сущности ее функционирования. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы.
Реализация положений системных теорий способствовала повышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации.
Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую роль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в табл. 3 и позволяет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цели достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходимости их исследования - от почти полного игнорирования коммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования для любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации - залог успеха всей организации.
Таблица 3.
Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях

Параметр
сравнения

Школа научного управления

Школа человеческих отношений
Школа социальных систем
Значимость коммуникаций

Невелика; основное внимание - вертикальным потокам сообщений от руководителя к подчиненным
Основное внимание - взаимодействию работников на одном организационном уровне

Коммуникации - связующий элемент всех частей организации

Цели
коммуникации

Контроль за выполнением приказов Передача приказов

Удовлетворение потребностей работников
Вовлечение работников в процесс принятия решений

Контроль и координация действий
Адаптация к изменениям внешней среды
Помощь в принятии решений
Направление коммуникационных потоков
Вертикальные сверху - вниз

Горизонтальные Вертикальные сверху - вниз

Горизонтальные Вертикальные сверху - вниз и снизу - вверх Связь с внешней средой
Виды каналов коммуникации

Письменные формальные

Формальные и неформальные

Формальные Неформальные
С внешней средой

§ 7.2. Принципиальные модели процесса коммуникации и их применение

Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы понять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить принципиальные моменты этого процесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает информацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может использовать информацию для влияния на поведение подчиненных.
Согласно наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.
Недостатки подобного упрощенного взгляда на процесс коммуникации в известной степени исправлены американскими исследователями коммуникаций К. Шенноном и У. Уиверо м. В своих работах по теории информации они представили основные компоненты процесса коммуникации в виде схемы на рис. 50 [75. С. 142].



Рис. 50. Основные компоненты процесса коммуникации
(по К. Шеннону и У Уиверу)

Данная схема - безусловно, шаг вперед по сравнению с предложенной Лассуэллом, однако она пригодна только для жестко формализованных структур, где информация предельно проста, понятна и протекает только в одном направлении. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. На рис. 51 показан этот процесс в виде схемы.



Рис. 51. Схема коммуникационного процесса с обратной связью

Представим себе содержание каждого из компонентов коммуникационного процесса.
1. Отправитель - создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.
2. Сообщение - подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов - слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).
3. Канал передачи информации - средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.).
Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).
При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, используемых для кодирования информации, что поможет избежать деформации сведений, а также суть самого сообщения. Например, если надо проинформировать сотрудников о каком-либо нововведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой канал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону.
В практической деятельности руководитель организации применяет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи информации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с помощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффективность процесса коммуникации. Однако при этом также могут появиться проблемы. Например, процесс передачи информации нередко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым.
4. Получатель - лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия - сходство получателя и отправителя по определенным признакам: языку, образованию, социальному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофильных (когда отправитель и получатель различны по указанным признакам), которые много времени затрачивают на понимание и обработку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофильная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.
5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия - изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).
6. Обратная связь - "оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним" [59. С. 174]. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положительная обратная связь; в противном случае действует отрицательная обратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в организации - достаточно сложная задача. Особенно это касается вертикальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через каналы обратной связи.
7. Шум - то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в должностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразделений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех этапах следования сообщения.
Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса. На табл. 4 представлены основные этапы процесса коммуникации.
Таблица 4.
Этапы обмена информацией в организации

Этап

Причины трудностей
Зарождение
идеи

Непродуманность идеи
Неадекватность информации конкретной ситуации
Кодирование и
выбор канала

Отправитель не настроен на язык и культуру получателя
Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа символов
Передача и декодирование

Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т.д. отправителя и получателя

В процессе передачи, принятия и использования информации большое значение имеет форма включенности индивида в процесс коммуникации и общения, которая выражается в выполнении индивидом определенных функций общения.
С этой точки зрения коммуникации представляют собой процесс обмена информацией между двумя (или более) социальными субъектами с целью обеспечения наиболее успешного приема и понимания информации, являющегося предметом обмена. С помощью такого подхода к процессу коммуникации можно решать следующие научно-практические задачи в организации:
* изучать и совершенствовать информационные потоки в организации, поскольку при возникновении каких-либо нарушений в ходе обмена сообщениями (задержки, перегрузка канала и т.д.) можно проанализировать каждый определенный элемент или этап, выяснить, где именно произошел "разрыв", и попытаться устранить его;
* изучать процесс принятия управленческих решений, подбирать и создавать условия для наиболее эффективного управленческого воздействия, а также выявлять причины, мешающие принятию эффективных управленческих решений.
Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть ряд недостатков:
* рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникационные связи;
* изучаются только линейные коммуникации - от источника к получателю, а не наоборот, т.е. только предельно простые коммуникационные связи.
Опыт изучения процессов коммуникации в организации показывает, что в действительности коммуникации - это сложные, переплетающиеся сети, а не простое общение отправителя и получателя.
Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) - от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).
Зарождение этого научного подхода, получившего название сетевого анализа коммуникаций, связывают с исследованиями социально-психологических отношений в малых группах, проводившихся А. Бавеласом (1950), Г. Ливиттом (1951), М. Шоу (1954), а также с социометрическими исследованиями реальных сетей в организациях. В ходе исследований были выявлены два типа коммуникационных сетей - радиальные и взаимосвязанные (табл. 5), присущие любой организации.
Радиальные сети характеризуются прежде всего взаимодействием различных подразделений или малых групп, осуществляемым через отдельных своих членов. Такие сети характеризуются непостоянными, однако весьма полезными для группы и организации в целом связями. Например, член малой группы осуществляет обмен информацией с другими малыми группами. Если данный индивид делится конфиденциальной информацией, возможны напряженность и конфликты; но в то же время это путь для проникновения деловой информации, необходимой для нормального функционирования подразделения. Организация будет успешной только в том случае, если все подразделения объединены функциональными связями. Поэтому создание радиальных сетей в организации является одной из важных задач ее руководства.
Взаимосвязанные сети характеризуются устойчивыми связями внутри малой группы. С точки зрения получения и обработки деловой информации группа с взаимосвязанной сетью считается самодостаточной. Благодаря

Таблица 5.
Типы личностных коммуникационных сетей

Тип

Содержание

Преимущества

Недостатки

Схема

Радиальные

Сети, в
которых индивиды взаимодействуют с другими, не контактирующими друг с другом лицами

Увеличение степени
открытости
Большая
информационная сила

Неустойчивость

Взаимосвязанные

Сети, в которых те, кто связан с данным индивидом, также взаимодействуют друг с другом

Устойчивость Постоянный, эффективный обмен
информацией между членами сети

Закрытость Могут создавать барьеры для свободного перетекания информации в организации

многочисленным контактам между членами малой группы, постоянному обмену информацией и возможности ее быстрой проверки, члены группы пренебрегают внешними связями с другими группами и подразделениями и с недоверием относятся к получаемой извне информации, границы членства в группе становятся более жесткими. Такое состояние группы в конечном итоге отрицательно сказывается на процессах интеграции в организации, не способствует распространению и принятию норм корпоративной культуры. Разобщенность и недоверие - характеристики организации, в которой присутствуют в основном взаимосвязанные коммуникационные сети.
Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигурации, что оказывает значительное влияние на процессы коммуникации и поведение членов организации. Рассмотрим некоторые конфигурации сетей в малых группах. На рис. 52 представлены наиболее распространенные конфигурации коммуникационных сетей.
Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для решения определенных управленческих и производственных задач. Следует обратить внимание на положение лидера Л в группе. Функции лидера заключаются в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой группы "для исполнения".
а) "Круг" - децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы способен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера заключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюдении направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа "круг" (например, "круглый стол") резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов.












Рис. 52. Конфигурации коммуникационных сетей в малых группах:
а - "круг"; б - "штурвал"; в - "цепь"; г - "игрек";
д - "тент"; е - "палатка"; ж - "дом"; з - "паутина"

6) "Штурвал" - сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Данная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с высокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и предоставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурации возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных связей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. При усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоянно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегрузка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному выполнению заданий. Коммуникационная сеть "штурвал" эффективна при жесткой централизации власти в руках руководителя или лидера и слабой включенности рядовых членов группы в процесс принятия управленческих решений.
в) "Цепь" - сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в условиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскольку "цепь" содержит большое количество звеньев, происходит сильное искажение информации (обратная связь осуществляется последовательно через все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит "по инстанциям" к высшему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррективы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может осуществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в случае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных заданий и контролируют действия своих ближайших "соседей".
Например, сети типа "цепь" используются в японской системе организации производства "точно вовремя". Здесь каждый исполнитель получает строго определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик должен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет собрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному результату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. Поэтому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавливающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей заинтересованности в результатах работы.
г) "Игрек", или "цепь со сторожем" - сеть, имеющая разветвления. Здесь "сторож", перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлении сети. Присутствие "сторожа" исключительно важно для лидера, так как позволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без информационной перегрузки. Конфигурация "игрек" характерна, в частности, для линейных иерархических структур; в этом случае к руководителю поступает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от заместителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие искажений в сетях и, самое главное, концентрация больших ресурсов информационной власти у "сторожей", которые могут обобщать, перерабатывать и передавать информацию в нужном для них виде, что снижает значимость и возможности управления у руководителя или лидера. Например, руководитель поручает своему секретарю, выполняющему роль "сторожа", контролировать потоки информации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, располагая слабой степенью контроля, может дозировать и распределять информацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы.
Цепи типа "игрек" или "шпора" наиболее характерны для функциональных структур организации.
д) "Тент" - конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления. Здесь предусматривается прохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по отдельным регионам или продуктам.
е) "Палатка" - сеть, в которой наряду с вертикальными официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не предусмотрены на средних и низших уровнях управления. Таким образом, "палатка" не предусматривает участие низших слоев организации в управлении процессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между представителями высшего уровня руководства.
ж) "Дом" - сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информация может исходить от высшего органа управления и контролируется им по каналу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы представители разных подразделений одного уровня управления, может оказывать отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так как в большинстве случаев



***********************************

представители разных структурных подразделений имеют разные интересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине распределения и перераспределения ресурсов между данными подразделениями.
з) "Паутина" - сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации. Представление о "паутине" дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в этом огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в настоящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к минимуму. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной для организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях неформальной коалиции или в дружеской компании.
Коммуникационные роли в организации. Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи создают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуникационных ролей у членов группы или подразделения организации. Анализ этих ролей позволяет понять, почему между какими-либо подразделениями нарушена связь, где каналы коммуникации перегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации. Примером мероприятий по совершенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для обеспечения устойчивой связи между различными подразделениями, службами или социальными группами, а также перемещение "сторожа" в узлах пересечения крупных коммуникационных потоков.
В табл. 6 представлены характеристики основных коммуникационных ролей в организации. Ясно, что центральная роль в организации, безусловно, исполняется лидером мнения.
Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия решений. Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуникационных сообщений и степени их воздействия на различные структурные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие.
1.Сеть власти служит для передачи директив, команд, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вертикальную направленность - в основном от верхних структурных составляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит формальный характер.
2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена информацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными каналами информации.
3. Сеть задача - экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу специализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для достижения целей подразделений организации и в конечном итоге достижения общих целей заданий и целей системы.
Таблица 6.
Коммуникационные роли в организации

Роль
Определение
Функции
Схема
Сторож
Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу
Предотвращение информационных перегрузок
Проведение "нужной" руководству политики




Связной
Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни одной из них
Координация действий
Передача информации между членами организации



Лидер мнения
Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы
Влияние на принятие решений
Обеспечение контактов с отдельными частями внешней среды



Космополит
Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем остальные ее члены
Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации




В целом можно сказать, что в сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как "совокупность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязанных так, что они образуют глобальную организационную сеть, состоящую из меньших, относительно автономных сетей" [83. С. 110]. При этом главная задача, решаемая с помощью сетевого подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальных и неформальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передачи информации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы:
* правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);
* какие механизмы эффективны для координации действий работников;
* достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий.
Сетевой анализ позволяет понять также динамику коммуникационных процессов и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов организации) и постоянно меняются.
Вместе с тем использование сетевого подхода сопровождается рядом трудностей, обусловленных прежде всего тем, что при анализе взаимосвязей между подразделениями и индивидами в организации возникает сложная картина, напоминающая густую паутину, вследствие чего осложняется поиск оптимальных путей передачи информации. Единственный способ избежать этих затруднений - выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, однако при этом возникает опасность не заметить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить поведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в организации.
Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами, обладает ограниченным "набором" состояний своего Я. Выбор определенного состояния придает взаимодействиям конкретный смысл и содержание.
При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в соответствии с одним из трех основных состояний Я:
1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние "родитель"). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социальной группы или подразделения в организации;
2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности (состояние "взрослый"), прежде всего на оценку ситуации общения, признания за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается стремлением к равному диалогу и равноценным социальным обменам;
3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию "ребенок". Состояние характеризуется [10. С. 16] стремлением к игре, развлечению, а также восприятию указаний "взрослого".
В соответствии с трансакционной моделью обмен информацией между индивидами может осуществляться по трем каналам: родитель Р, взрослый В, ребенок Ре.
При этом процесс взаимного обмена информацией может быть:
а) параллельным (рис. 53), когда "стимул (посылаемая информация) влечет за собой уместную, естественную ожидаемую реакцию" [10. С. 21], а процесс коммуникации протекает гладко, без напряжения, на основе взаимопонимания;


Рис.53. Параллельные трансакции



Рис. 54. Пересекающиеся трансакции

б) пересекающимся (рис. 54), когда стороны обмениваются информацией, но имеют разные позиции, неадекватно воспринимают внутреннее состояние партнера, что обусловливает напряженность в отношениях и далее разрыв соглашений, отказ в общении и социально-психологические конфликты.
Трансакционный подход полезен при выявлении возможных преград в коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимодействиях в различных ситуациях, при профилактике социальных конфликтов и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в ходе обмена информацией. Применение трансактного анализа позволяет руководителю корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межличностных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникационных сетей организации.

§ 7.3. Типология коммуникаций в организации

Каналы коммуникации. Организация - многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями. Так, если на верхнем уровне руководства появляется необходимость воздействовать на поведение подчиненных, то приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня, но и распространиться по всем структурным единицам данного уровня. Поэтому целесообразно проводить анализ как вертикальных, так и горизонтальных организационных коммуникаций.
Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уровни управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять прежде всего сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно главных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.
Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные - руководитель, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации.
К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это возможно при переводе отношений между руководителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:
* подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организации;
* подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации;
* появляется возможность использования и реализации инициативы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изобретений, коллективного опыта работников организации.
Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.
Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов показывает их необыкновенное разнообразие и свидетельствует о больших возможностях для управления деятельностью организации и наиболее полного обеспечения информацией членов организации всех уровней. Для функционирования горизонтальных каналов коммуникации особенно важно наличие неформальной структуры организации.
В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны решать следующие задачи:
* передачу информации не директивного, но совещательного характера;
* уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;
* взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач;
* формирование неформальной структуры организации, решающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.
Коммуникации организации с внешней средой в современных российских условиях направлены на рыночный и институциональный уровни. Основной целью такого рода коммуникаций является создание баланса между входом и выходом организации как системы и информационное обеспечение этого баланса.
Такие коммуникации должны быть ориентированы на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, государственные органы исполнительной и законодательной власти и т.д.). Помимо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организацией и внешней средой коммуникации такого рода решают следующие проблемы:
* создание "имиджа" организации на местном, государственном и международном уровнях;
* обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребителями (например, с помощью рекламы);
* воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы давления).
Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организации может служить степень их формализации.
Формальные коммуникационные связи стандартизируют взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей.
Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и там, где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы).
Помимо перечисленных выделяют письменные и устные коммуникации в организации.

§ 7.4. Функционирование коммуникаций в организациях
Проблемы структурных коммуникаций. Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.
Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.
Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процессах.
1. Искажение сообщений - явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажения в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [69. С. 97]. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвращаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.
Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:
непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;
сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;
фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.
2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли "сторожей", не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.
3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию - существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).
Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются незначимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур.
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не предусмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной.
4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.
Решение проблем структурных коммуникаций. Для снижения отрицательного воздействия этих проблем организация может использовать следующие приемы:
1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок;
2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;
3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, "кружков качества" и т.д.;
4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);
5) использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями и т.д.;
6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;
7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, "снятие функциональных и иерархических перегородок" [69. С. 211]. Действительно, снятие различий между "мы" и "они" и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе коммуникации.
Проблемы коммуникации в межличностном общении. Коммуникациям очень часто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного процесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания [69. С. 177-178] заключаются в следующем.
1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:
* неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
* конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
* различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.
2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.
3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).
Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:
* предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;
* снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
* постоянное внимание к невербальной символической коммуникации - тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
* проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
* установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.
В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В организации существуют недостатки при использовании внутренних коммуникаций. В силу каких причин эти недостатки оказывают влияние на эффективность деятельности организации?
2. Какие коммуникационные связи в организации не рассматриваются при анализе и не допускаются на практике школой научного управления? Каким должно быть содержание коммуникационных связей с точки зрения представителей этой школы?
3. Руководитель организации в своей деятельности придерживается в основном принципов школы человеческих отношений. На какие коммуникационные качества ориентируется этот руководитель?
4. Организация рассматривается ее руководством как открытая система. Чем отличаются коммуникации внутри организации от коммуникаций с внешней средой при таком подходе?
5. Фирма создает и распространяет рекламное сообщение для потребителей ее продукта. Какие компоненты процесса коммуникации должны быть учтены при передаче этого сообщения потребителям? Какие причины могут привести к сбоям в этом коммуникационном процессе?
6. Руководство предприятия сталкивается с трудностями на начальном этапе применения коммуникационных сетей внутри организации. Какими могут быть причины этих трудностей? Какие действия руководства организации помогут их избежать?
7. Большинство руководителей организации на практике рассматривают процесс коммуникации как простую модель с обратной связью. Каковы основные недостатки такого подхода к использованию коммуникационных связей?
8. Руководитель организации планирует провести совещание для свободного и широкого обсуждения проблемы. Какая из коммуникационных сетей может считаться наиболее целесообразной для осуществления этой задачи?
9. Какая из коммуникационных сетей в наибольшей степени подходит для проведения жесткого директивного совещания, для быстрой и точной реализации управленческих решений?
10. Руководитель организации перегружен информацией, поступающей из разных подразделений. Какую коммуникационную роль необходимо ввести для предотвращения этого негативного явления?
11. Организация нуждается в постоянных и достаточно тесных контактах с внешней рыночной и институциональной средой. Какая из коммуникационных ролей в наибольшей степени подходит для достижения этой цели?
12. Члены коллектива подразделения организации не знают, как выполнить задание, и полностью полагаются на своего руководителя, который является для них непререкаемым авторитетом. Но руководитель вдруг начинает общаться с подчиненными как с высококлассными специалистами, равными ему по уровню знаний и навыков. Какие виды трансакций наблюдаются в данном случае?
13. Какие каналы коммуникации наиболее авторитетны в организации? Почему этим каналам коммуникации отдастся предпочтение по сравнению со всеми остальными?
14. Какие из видов искажения информации в коммуникационных сетях наиболее опасны для их функционирования? В чем заключается опасность искажений такого вида?
15. Структура организации содержит большое количество иерархических уровней управления (имеет высокую степень вертикальной дифференциации). Как такая структура оказывает влияние на систему коммуникаций в организации?
16. Какие мероприятия необходимо провести руководству организации для создания наиболее эффективных систем коммуникации?
17. Отдавая указания подчиненным, руководитель допускает неточности и неопределенности. Какую группу проблем порождает такая ситуация? Какие конкретно способы коррекции нужно применить, для того чтобы избежать негативных последствий этой ситуации?

Глава 8

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

§ 8.1. Общее представление о конфликтах в организации

Сущность конфликта в современной организации. Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.
В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.
Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.
Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции - лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.
Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов - отступление или агрессия.
Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребностей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тотального) блокирования может быть двух видов:
сдерживание - состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (заменителей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (социальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;
подавление - уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребностей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.
Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия - это враждебная внутренняя установка или враждебный тип действий по отношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Агрессия выражается в поведении, направленном на нанесение физического и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответной реакции.
Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1) горизонтальные конфликты, или конфликты "равный с равным", представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;
2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

§ 8.2. Классификация конфликтов в организации

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.
1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:
* недостаточная, слабая ролевая подготовка;
* неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);
* неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);
* предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;
* двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);
* несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;
* несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.
2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый "лицом к лицу"), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;
2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как "чрезмерного" усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.
Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.
Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.
Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.
1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за "несправедливого" распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.
4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.
Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.
Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.
1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).
2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.
3. Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.
4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.
Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками высшего руководства.
Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.
Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.
С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.
Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:
1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;
2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.
Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).
Другой способ психологического воздействия - попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, завуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или "плацдарм"), формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу [55. С. 50-51]. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начинает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную информацию. Таким образом, рефлексивное управление - это любые "обманные движения", провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.
Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.

§ 8.3. Причины возникновения конфликта в организации

Основные причины возникновения конфликтов. Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.
Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:
* наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
* существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
* высокий уровень агрессивных установок участников;
* сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
* желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
* стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
* желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
* неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
* структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.
Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:
технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [164. Р. 328].
Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.
Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.
В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых - ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.
В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.
1. Идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.
2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.
3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.
4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.
В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии - подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, "конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность" [133. Р. 219]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние - социальная напряженность [6, 39, 59, 89], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.
Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак - наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых - поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.
Второй признак - наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:
* ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);
* авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;
* все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;
* престиж и общественное мнение членов организации;
* информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.
Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.
Конфликт в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем (рис. 55). На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.




Рис. 55. Изменение интенсивности конфликта во времени:
И - интенсивность конфликтных взаимодействий;
t - время;
К - критическая точка;
1 - при изоляции участников конфликта;
2 - при влиянии извне

На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления.
На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.
Разрешение конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.
По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. На рис. 56 показана сетка Томаса - Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия [50. С. 63].
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.



Рис. 56. Сетка Томаса - Килменна

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:
* один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;
* причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;
* одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).
Разрешение конфликта через уклонение - двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет "тлеть", если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.
Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: "Плохой мир лучше успешной войны".
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:
* ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;
* компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.
В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

§ 8.4. Управление конфликтом в организации

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:
* целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
* изменения установок и ценностных ориентации соперников.
Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.
Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.
1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:
* затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;
* поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.
3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.
Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.
1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.
2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников "играть по новым правилам". Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.
6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:
* нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;
* вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;
* не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.
8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение "сторожа", т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение "связных", способных поддерживать связи с другими группами.
Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.
1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.
3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В организации назревает социальный конфликт. Какое социально-психологическое состояние предшествует возникновению социального конфликта между членами организации?
2. Конфликты в организации имеют тенденцию усиливаться и расширяться. В силу какого обстоятельства происходит усиление и расширение социальных конфликтов?
3. В организации происходит конфликт между двумя индивидами. Каждый из них представляет интересы своего подразделения. К какому типу можно отнести этот конфликт?
4. К какому типу следует отнести структурные конфликты в организациях? Обоснуйте свой ответ.
5. Скрытые конфликты трудно поддаются гашению, но тем не менее ими можно управлять. Какой вид управления применяется при скрытых конфликтах? В чем состоит сущность такого типа управления?
6. Любому конфликту в организации предшествует предконфликтная стадия его развития. С помощью каких действий конфликт может быть прекращен на предконфликтной стадии?
7. Как изменяются социально-психологические установки членов организации при переходе от предконфликтной стадии к стадии непосредственно конфликта?
8. Конфликт между двумя организациями на уровне рыночной среды постепенно достигает критической точки. Ситуация конфликта такова, что обе организации не получают поддержки извне. Как будет протекать конфликт после достижения критической точки?
9. Конфликт между двумя организациями был погашен. Но организации являются конкурентами на рынке сбыта своей продукции. Как можно охарактеризовать такое разрешение конфликта и каковы особенности этого разрешения?
10. Какой из способов разрешения социального конфликта наиболее предпочтителен с точки зрения совместных действий его участников?
11. В чем отличие конфликтов, возникающих из-за различия или пересечения интересов, от конфликтов, возникающих на почве различий в ценностных ориентациях?
12. Фирма старается занять независимое положение в рыночной среде. Это стремление вызывает противодействие другой фирмы, которое постепенно приводит к конфликту. К какому виду можно отнести основную причину данного конфликта?
13. В организации существует конфликт между подразделениями, который отрицательно сказывается на ее деятельности. Руководитель принимает решение создать новое подразделение, для того чтобы погасить этот конфликт. Какой из способов управления конфликтом применяет руководитель в данном случае?
14. В организации существует конфликт, в ходе которого его причины забылись, а наблюдается только неприязнь участников конфликта по отношению друг к другу. Каким образом можно погасить организационный конфликт в данной ситуации?

Глава 9

МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 9.1. Сущность мотивации как функции управления в организации

Природа мотивации. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.
Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.
Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию (см. рис. 57).
Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.
Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:
* как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием "стимулирование";
* как сила, побуждающая к действию, когда понятие "мотивация" сходна с значительно более широким понятием "мотив", к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.
Функции мотивов поведения индивида. Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия "мотив" и "установка" близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.



Рис. 57. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения
.
Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [33]:
ориентирующая - мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
смыслообразующая - мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;
опосредующая - мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;
мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;
оправдательная - в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.
Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.
Мотивация и управление. Стимулирование работников в организации связано с многими трудностями:
* неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;
* изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;
* ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;
* теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации.
Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми - если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.
Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.
В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.
В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

§ 9.2. Основные исследования мотивов деятельности человека

Анализ мотивов поведения работника в организации X. Хекхаузена.
В своей работе "Мотивация и деятельность" [106] немецкий психолог X. Хекхаузен провел анализ различных подходов к объяснению поведения человека в организации, особое внимание обращая на индивидуальные различия в поведении. Хекхаузен определяет мотив как "гипотетический конструкт, объясняющий устойчивые особенности целенаправленности, избирательности, интенсивности и продолжительности деятельности через приписывание субъекту соответствующих латентных установок (диспозиций)" [106. С. 43]. Трудность исследования мотивации заключается в том, что мотивы (как и любые гипотетические конструкты) нельзя наблюдать, а можно лишь диагносцировать. Понимая мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношений индивид - среда, Хекхаузен наметил следующие основные направления его изучения.
1. Классификация мотивов - составление содержательной классификации различных целей поведения, к которым стремится индивид, а также перечня мотивов. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции, и классификация должна давать возможность выяснить, на основании каких возможностей и активизирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также какое целенаправленное вмешательство может изменить мотивы работника.
2. Определение генезиса мотивов - изучение зарождения, развития и изменения отдельных мотивов. Полученные результаты позволят не только изменять мотивы, но и формировать их у членов организации путем создания соответствующих условий.
3. Измерение мотивов - определение силы мотива, его направленности, степени значимости для индивида, на основе чего создается иерархия мотивов, которая достаточно полно описывает поведение индивида в организации. При проведении измерения мотивов следует учитывать, что поведение человека в каждый момент времени определяется не любыми или всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (например, самым сильным), который при данных условиях теснее всего связан с перспективой достижения соответствующей цели. Такой мотив активизируется, становится действенным (одновременно могут активизироваться и другие мотивы, соподчиненные с ним или находящиеся с ним в конфликте).
4. Актуализация мотива - выделение и дифференциация внутри ситуации специфических условий актуализации определенного мотива. Мотив перестает быть действенным, т.е. активно участвовать в процессе мотивации, когда либо достигнуто целевое состояние, соответствующее отношениям индивид - среда, либо индивид только приблизится к желаемому состоянию, но это покажется ему достаточным; либо условия ситуации сделают другой мотив более насущным, в результате чего этот другой мотив активизируется и станет доминирующим. Действие, как и активизация мотива, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или может прерываться и затем возобновляться (отложенное действие).
5. Управление сменой и возобновлением мотивации - достижение состояния, когда в организации в ходе смены деятельности или последовательного выполнения заданий происходит возврат к активизации мотива, ранее уже бывшего у индивида, но вытесненного другими, более актуальными мотивами.
6. Превращение мотивации в единую (внутренне непротиворечивую) целенаправленную деятельность и в особых случаях управление мотивационными конфликтами. Мотивация не является изначально единым процессом, равномерно, от начала до конца пронизывающим поведенческие действия. Она состоит из разнородных процессов, осуществляющих функции саморегуляции на отдельных фазах поведенческих актов индивидов. Например, на начальной стадии деятельности индивид взвешивает возможные результаты действий, затем ведущим мотивом может стать желание справедливого вознаграждения за труд и т.д.
Деятельность складывается из отдельных функциональных способностей - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний,
речи или моторной активности, которые обладают собственным, накопленным в ходе предыдущего опыта запасом возможностей (умений, навыков, знаний). Однако теория мотивации этим не занимается, принимая их как данное, хотя именно от мотивации зависит, как и в какой степени будут использованы различные функциональные способности. Теория мотивации объясняет выбор между различными альтернативными действиями, между различными вариантами восприятия ситуации членами организации.
7. Решение проблемы влияния мотивации на наблюдаемое поведение - изучение последствий осуществления мотивов. Сложность направления заключается в том, что мотивы напрямую не наблюдаются и поэтому не поддаются непосредственному познанию, в связи с чем приходится применять специально разработанные инструменты измерения мотивов.
Классификации мотивов на основе отношения индивид - среда Г. Мюррея. В практической деятельности по созданию системы мотиваций в организации наиболее часто используются классификации мотивов Г. Мюррея и А. Маслоу.
В своей работе "Исследование личности" (1938) Г. Мюррей теоретически обобщил концепции 3. Фрейда, Д. МакДауголла, К. Левина. Он рассматривал человека как активный организм, который не просто находится под постоянным давлением ситуаций, но активно разыскивает и создает их. Во всех случаях человек воспринимает возможные последствия изменения ситуации через призму своих интересов. Человек и воспринимаемая им ситуация образуют единицу взаимодействия, взаимно обусловливая друг друга.
Центральными понятиями теоретической концепции мотивации Мюррея являются потребность со стороны личности и давление со стороны ситуации, причем "потребность" определяется через желаемое целевое состояние отношения индивид - среда и представляет робой частично активизированный мотив, а "давление" - это целевое состояние ситуации, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. Потребность и давление взаимосвязаны: давление актуализирует соответствующую потребность, а потребность ищет соответствующее ей давление. Например, давление может быть выражено в наличии ресурсов для удовлетворения потребности, благоприятного Общественного мнения, возможности получения помощи, в виде приказания руководителя и т.д. Другими словами, давление представляет собой некоторое воздействие со стороны внешней среды и воспринимается как некоторый набор стимулов, принимающих вид угрозы или пользы для индивида; давление может быть и реальным, и воображаемым.
Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией Мюррей разработал и апробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности.
В понятие "потребность" Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого организма (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.д.), и вторичные потребности, реализация которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личности, как члена социальной группы, организации, общества (потребность в независимости, защите, уважении и т.д.).
Кроме того, потребности можно разделить по отношению индивида к различным влияниям ситуации на позитивные (поиск подкрепляющего давления со стороны ситуации) и негативные (избегание негативного воздействия со стороны опасных элементов ситуации).
И наконец, потребности разделяются по степени их проявления в поведении индивидов на явные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) илатентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях).
Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию (общение), доминирование, достижение, защиту, игру, избегание вреда, избегание неудач, независимость, неприятие (отторжение), осмысление ситуации, поиск помощи (зависимости), покровительство, понимание, порядок, привлечение к себе внимания, противодействие, сексуальные отношения, уважение.
Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, избегании обвинений, познании, созидании, разъяснении (обучении), приказании, сохранении ценностей или ресурсов.
Перечень потребностей, разработанный Мюрреем, многие исследователи используют при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией. Такие мотивы, как потребность в достижении, аффилиации, доминировании (власти), изучались отдельно начиная с 1950-х гг.; результаты исследований активно применяются в процессе управления организациями.
Классификация мотивов А. Маслоу наиболее полно описана в его работе "Мотивация и личность" (1954). Модель Маслоу отличается от предшествующих моделей по крайней мере в двух отношениях: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упорядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии личности.
Иерархическая модель потребностей Маслоу представлена на рис. 58.
По Маслоу, высшие потребности (расположенные на верхних ступенях иерархии потребностей) не в меньшей степени инстинктивны, чем низшие потребности.



Рис. 58. Иерархическая модель потребностей личности

Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность индивида и оказывает значительное влияние на нее. При этом деятельность инициируется не столько изнутри, сколько извне возможностью удовлетворения. Другими словами, хотя потребность представляется как присущая внутренней природе индивида, его деятельность по удовлетворению потребности регулируется извне.
Согласно основной идее классификации Маслоу, прежде чем активизируются и начнут определять поведение индивидов потребности более высоких уровней, должны быть удовлетворены потребности низшего уровня, прежде всего физиологические потребности. Индивид не может стремиться к высоким целям, пока он голоден или не имеет крыши над головой. В соответствии с иерархией потребностей далее следует удовлетворение потребностей в безопасности и потребности в социальных связях (общении), затем потребности в самоуважении и, наконец, в самоактуализации. Самоактуализация (например, потребность в творческом самовыражении) может активизироваться и определять поведение индивида только тогда, когда удовлетворены остальные потребности. В случае конфликта между потребностями, принадлежащими различным иерархическим уровням, побеждает потребность более низкого уровня.
Если рассматривать развитие человека с возрастом, то восходящей иерархии потребностей соответствует последовательность их проявления (речь идет о стадиях развития человеческого Я), т.е. каждая ступень развития потребностей соответствует более высокому уровню развития личности.
Высшие потребности - в самоактуализации - соответствуют наиболее высокой стадии развития личности, когда личность стремится выразить себя в творчестве, оставить после себя светлое наследие, реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциал. По словам Маслоу, "чтобы находиться в согласии с собой... человек должен быть тем, чем он может быть" [147. С. 54]. Относительный приоритет временно неудовлетворенных низших потребностей не обязательно должен прерывать или блокировать самоактуализацию. Самоактуализация может приобретать своеобразную функциональную автономию.
Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:
* высшие потребности генетически более поздние;
* чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выживания индивида, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться;
* высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные;
* жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность;
* удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.
В различные культурные и экономические периоды люди, относящиеся к разным социальным группам, имеют разные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня. В связи с этим учет потребностей индивидов требует полного анализа ситуации.

§ 9.3. Психологические теории мотивации в организации

Как уже отмечалось, в основе классификации подходов к решению проблемы мотивации лежат два различных видения работника в организации, сложившиеся в ходе длительной научно-практической деятельности:
* психологические теории, которые рассматривают поведение человека как совокупность реакций на воздействие определенных стимулов;
* социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение человека.
Иерархия человеческих потребностей (А. Маслоу). Теория Маслоу может стать одной из основ управления организационным поведением работников. В § 9.2 уже обсуждалась теория Маслоу. Согласно этой теории, все человеческие потребности располагаются в "свободной иерархии", т.е. поведением членов организации управляют наиболее насущные (низшие в иерархии) потребности до тех пор, пока они не удовлетворены. Только после их удовлетворения поведение индивида будет мотивироваться высшими потребностями. В том случае, когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует индивида до тех пор, пока она снова не актуализируется. Если потребности низших уровней постоянно удовлетворяются, в поведении доминируют потребности высших уровней. Высшие потребности в отличие от низших никогда не будут удовлетворены.
Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации.
Перечислим некоторые наиболее распространенные способы удовлетворения потребностей высшего уровня:
потребности в самовыражении: обеспечение возможностей для обучения и развития личности работника; предоставление сложных и важных заданий с высокой степенью самоконтроля и доверия;
потребности в уважении: содержательная работа; высокая оценка; за качественное выполнение заданий и поощрение достигнутых работником результатов; демонстрация возможностей для продвижения работников по службе, для занятия им более высокого должностного или профессионального статуса; предоставление возможности участвовать в принятии управленческих решений в рамках подразделений организации; делегирование руководителем прав и полномочий своим подчиненным;
социальные потребности: проведение совещаний с расширенным участием подчиненных; создание и поддержание духа команды (команды единомышленников); обеспечение возможности функционирования неформальной структуры и неформальных групп в организации.
Таким образом, опираясь на модель Маслоу, руководители организации могут привлечь широкий набор поощрений и наказаний, основанных на знании и использовании потребностей подчиненных. Вместе с тем практическое применение этой модели сталкивается с серьезными трудностями. Отметим некоторые из них:
* очень часто удовлетворение потребностей работников воспринимается ими как должное и не стимулирует их трудовую деятельность. Например, премии могут стать настолько привычными, что работники начинают их требовать от руководства независимо от качества выполнения порученных заданий;
* удовлетворение высших потребностей может оказывать стимулирующее воздействие только в том случае, если будут удовлетворены потребности низших уровней, чего очень сложно достичь в условиях реальной организации и существующего дефицита ценностей, и работники вместо самовыражения должны думать об удовлетворении насущных потребностей: в еде, жилье и т.д.;
* стимулирование деятельности с опорой на высокие потребности возможно только при наличии определенных культурных норм. Например, в японских фирмах работник трудится в условиях минимального контроля со стороны руководителей, самостоятельно принимая решения, связанные с выполнением его ролевых функций. В большинстве случаев такое положение невозможно на предприятиях Великобритании или России, поскольку здесь не сложилась общая организационная культура, основанная на высоком доверии к работнику и высоком уровне его самосознания.
Однако при всех указанных трудностях модель Маслоу в настоящее время весьма широко распространена в организациях разного профиля при определении способов стимулирования работников.
Теория мотивационной гигиены, или двухфакторная модель (Ф. Херцберг). В своей теории мотивации Херцберг опирался на систему потребностей "социального человека", основы которой были разработаны в рамках теории человеческих отношений. Обработав данные более 200 экспертов (использовался метод интервью, которым охватывались работники, принадлежащие к разным профессиональным группам в разных странах), Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, - гигиенические и мотивационные.
Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня (на схеме Маслоу это уровни 1,2,3, см. рис. 56). К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.
Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток "рабочей гигиены" вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.
Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности (на схеме Маслоу - уровни 4, 5). К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.
Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.
Представленные факторы довольно тесно взаимодействуют друг с другом: если гигиенические факторы предъявляются слабо, то ослабевает и трудовая мотивация, а если гигиенические факторы проявляются в полной мере, то трудовая мотивация усиливается. Однако прямой зависимости между этими двумя группами факторов нет. Так, высокая заработная плата не заставит работника трудиться с большим напряжением, однако низкая заработная плата вызовет у него желание умерить трудовой пыл или подтолкнет его к поиску нового места работы.
Для обеспечения эффективной мотивации работников необходимо использовать действие и гигиенических, и мотивационных факторов. Многие организации пытаются реализовать эти теоретические построения через программы "обогащения труда", полагая, что организационное поведение работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод "обогащения труда" направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почувствовал:
* сложность и значимость порученного задания;
* независимость в выборе решений относительно порученного ему задания;
* отсутствие монотонности и рутинности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом;
* ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором;
* ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Для того чтобы эффективно использовать теорию Херцберга, необходимо выделить (составить перечень) все мотивационные и гигиенические факторы и дать возможность членам организации или ее подразделения самим определить, какие из этих факторов они считают для себя наиболее важными. Это позволит избежать ошибок, часто встречающихся у руководителей организации, которые выявляют потребности подчиненных на основе собственного опыта.
В качестве основных недостатков теории Херцберга указывают следующие:
* отсутствие учета индивидуальных характеристик членов организации при осуществлении действий, направленных на мотивацию их поведения;
* предположение о наличии тесной связи между удовлетворением трудом и производительностью труда, что не подтверждается многочисленными современными исследованиями (в частности, не учитываются мотивы, связанные с общением, стремлением к власти, взаимодействием между индивидами и социальными институтами).
Теория потребностей (Д. Макклеланд). При разработке своей теории английский исследователь Д. Макклеланд уделял преимущественное внимание учету и использованию в практике управления потребностей высшего уровня (психогенные потребности по Мюррею, социальные по Маслоу, мотиваторы по Херцбергу).
По Макклеланду, наиболее важными мотивирующими потребностями членов организации являются следующие.
Потребность во власти, выражаемая в виде желания воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей. Члены организации с ярко выраженной потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, они не боятся конфронтации, стремятся отстаивать свою точку зрения, хорошо организуют свою деятельность и требуют к себе повышенного внимания со стороны окружающих.
Потребность в успехе, которая удовлетворяется не провозглашением успешных действий члена организации (для него это лишь подтверждение его ведущей позиции), а доведением работы (выполнения задания) до успешного завершения. Работники с развитой потребностью в достижении успеха обычно умеренно рискуют (расчетливы), любят брать ответственность на себя, требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения. Мотивация по отношению к ним весьма существенно отличается от мотивации других членов организации.
Потребность в причастности к действиям, которая проявляется прежде всего в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, компании знакомых, в стремлении быть все время "в курсе". Таких работников привлекает в первую очередь работа с широкими возможностями общения; в этом случае само содержание работы может быть мотивирующим фактором.
Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом выживать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высокой степенью отдачи, высокой эффективностью.
Теория X и теория Y (Д. Макгрегор). Американский теоретик управления Д. Макгрегор предложил два противоположных подхода к мотивации работников в организации, каждый из которой поддерживается определенной школой управления. Эти подходы обусловлены разными психологическими установками в отношении членов организации.
Теория X основывается на традиционном взгляде на управление, суть которого в том, что управление - это принуждение и контроль со стороны руководства. При этом руководители, осуществляя мотивацию работников, предполагают, что:
* средний работник организации должен иметь постоянную неприязнь к выполняемой им работе и при любой возможности будет избегать ее, упрощать получаемые задания, перекладывать работу на других;
* предыдущее предположение позволяет сделать вывод о том, что большую часть работников организации необходимо принуждать к выполнению заданий, постоянно контролировать их или угрожать наказанием, чтобы заставить их и впредь прилагать соответствующие усилия для достижения организационных целей, поскольку считается, что неприязнь членов организации к работе настолько велика, что даже обещание вознаграждения за выполнение заданий не может быть достаточным условием для ее преодоления. Работники будут охотно принимать вознаграждение и даже постоянно требовать более высокого, но это не будет подталкивать их к приложению необходимых усилий, и только угроза наказания способна заставить усиленно работать, что указывает на единственный путь повышения производительности труда;
* средний работник в организации предпочитает, чтобы им руководили, желает избегать ответственности за порученное дело, имеет относительно невысокий уровень честолюбия или не связывает свое честолюбие с выполняемой в организации работой. Вместе с тем он желает иметь гарантию своего положения и благосостояния и решения проблемы безопасности.
Теория Y. представляет собой взгляд на деятельность работника и проблему его мотивации, противоположный теории X. Данная теория предполагает управление поведением членов организации путем увеличения степени интеграции и через самоконтроль.
При осуществлении мотивации руководитель, следующий теории Y, основывает работу с персоналом на следующих положениях:
* для среднего работника в организации затрата физических и умственных усилий так же естественна, как игра или отдых, и в силу этого многие работники неохотно покидают рабочие места, если они выполняют важную, сложную и интересную работу. В зависимости от условий контроля работа сама по себе может быть источником удовлетворения (и будет выполняться добровольно) или быть источником наказания (и ее будут избегать);
* внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для объединения усилий в достижении целей организации. Работник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность появляется как результат вознаграждения, получаемого за достижение поставленных целей;
* воплощение целей организации или ее подразделений представляет собой функцию вознаграждения, которое тесно связано с достижением результатов;
* средний работник в определенных условиях может не только брать на себя ответственность за порученное дело, но и искать ее. Его желание избегать ответственности может быть либо связано с прошлыми разочарованиями, либо вызвано плохим руководством его деятельностью;
* многие работники обладают весьма высоким уровнем воображения, способностью к изобретательству и стремлением к творческому решению поставленных задач. Мотивация через вознаграждение способствует раскрытию у членов организации этих задатков и стремлений;
* в условиях деятельности современных предприятий и организаций потенциал работника используется лишь частично, поскольку не создаются необходимые условия для его раскрытия.
Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, - это управление и контроль через власть принуждения, основанием которой является (если учитывать формальную сторону проблемы) договор о найме. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь - за качественное выполнение порученного задания.
Напротив, основным принципом теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает процветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.
Все психологические теории мотивации так или иначе рассматривают поведение членов организации, в основе которого лежит воздействие на личность работника, изучаются его реакции на стимулы.

§ 9.4. Социально-экономические теории мотивации
В социально-экономических теориях мотивации на первый план выступают намерения и ценности индивидов, реализующих свои цели в данной организации.
Теория "типовых переменных" и индивидуального выбора (Т. Парсонс). Американский классик современной социологии Т. Парсонс рассматривает мотивацию в свете выбора поведения индивидом исходя из конкретных ситуаций в организации. До тех пор пока индивид не произвел выбор типа своего поведения, ситуация в отношении мотивации остается неясной, нельзя выделить четко его линию поведения. Для того чтобы определить позицию индивида, Парсонс использовал дихотомические или "типовые переменные", подразумевая под этим тенденцию предпочтения одного вида поведения перед другим. Выбор поведения индивидом в организации соответствует следующим переменным.
Аффективность - аффективная нейтральность, т.е. член организации выбирает между эмоциональным, импульсивным поведением (аффективность) и рациональным поведением, основанным на достижении конкретных целей и анализе путей достижения результата (аффективная нейтральность).
Универсализм - партикуляризм, т.е. член организации выбирает между принятием общих для коллектива стандартов поведения, когда индивид желает быть "как все" (универсализм), и выражением индивидуальных различий, стремлением проводить собственную линию поведения (партикуляризм).
Диффузность - специфичность, т.е. член организации выбирает между реагированием на рабочие ситуации взаимодействия самым различным образом (диффузность) и стремлением к стандартным ситуациям, к единообразию во взаимодействии с другими членами коллектива (специфичность).
Достижение - приписывание, т.е. член организации ориентируется в коллективе на основании того, оценивает ли он других работников по деловым качествам и тому, как они исполняют свои организационные роли (достижение), или по "природным качествам", таким, как пол, возраст, национальность, семейное положение, происхождение и т.д. (приписывание).
Я - коллектив, т.е. член организации выбирает между ориентацией на личные интересы и индивидуальные цели (Я) или ориентацией на групповые или организационные цели и интересы (коллектив
В конкретных ситуациях каждый член организации сделает выбор в диапазоне между этими полярными позициями. Этот выбор во многом зависит от того:
* как индивид оценивает ситуацию, как воспринимает различные ситуационные аспекты и какие возможные исходы предвидит;
* что индивид желает в данной ситуации, удовлетворение каких потребностей он связывает с данной ситуацией;
* как индивид может воздействовать на ситуацию, в какой степени достижение его целей и возможности действовать в направлении их достижения укладываются в рамки данной ситуации.
Согласно теории Парсонса, мотивацию индивидов в организации можно связывать с тем, какую линию поведения (в терминах данных модельных переменных) он выберет, попав в коллектив организации.
Теория баланса между побуждением и вкладом (С.И. Барнард и Х.А. Саймон). Теория Барнарда - Саймона о внутреннем равновесии организации является, по существу, еще одной теорией мотивации и формулирует условия, при которых организация может побуждать своих членов к активному участию в делах организации и в достижении организационных целей, что позволит организации выжить в условиях внешней среды.
Равновесие между побуждением членов организации к активной деятельности и их реальным вкладом в достижение организационных целей обеспечивается дозированной выдачей вознаграждений.
Теория Барнарда - Саймона основана на следующих утверждениях:
1) организация - это система взаимодействующих социальных линий поведения ее отдельных членов;
2) каждый член организации (и каждая группа членов организации) получает от организации побуждение к деятельности - стимул, в ответ на который он вносит свой вклад в достижение организационных целей;
3) вклад в деятельность организации каждого из ее членов действительно принесет общую пользу только тогда, когда предложенный ему стимул по своему размеру и значению будет больше или равен установленному вкладу (или тем заданиям, которые он должен выполнить качественно и в срок);
4) вклады различных групп членов организации в достижение организационных целей являются источником, из которых организация черпает стимулы, предлагаемые затем каждому из работников (распределение прибыли среди членов организации);
5) организация "платежеспособна" за счет реализации вкладов членов организации и продолжает свое функционирование до тех пор, пока существуют ресурсы для стимулирования постоянно возрастающих вкладов.
Таким образом, стимулы - это плата членам организации в жестком соответствии с их вкладом. По мере роста ресурсов в организации увеличивается размер стимула и возрастает разность между размером стимула и вкладом. Это обстоятельство позволяет удерживать работников в данной организации, блокировать их желание перейти на другое место работы. Если размер стимула долго удерживать на уровне вклада, то работник будет получать все меньшее удовлетворение от результатов своей работы и желание покинуть организацию будет усиливаться. Следовательно, факторы стимулирования и вклада должны находиться в равновесии. На этот баланс оказывают влияние такие факторы, как осознаваемое желание уйти из организации; осознаваемая легкость передвижения из организации (например, большой спрос на работников данной специальности на рынке труда). При этом чем в большей степени индивид удовлетворен своей работой в организации, тем меньше он будет стремиться уйти из нее. Но стоит удовлетворению уменьшиться, как работник начинает поиск альтернативных вариантов. В том случае, если этот поиск не приносит успеха, уровень запросов работника будет постепенно снижаться, переходя к восстановлению равновесия стимул - вклад. Можно сказать, что удовлетворение результатами труда влияет только на желание перемещения из одной организации в другую при условии несложности этого перехода.
Полезными критериями уровня индивидуального вклада (участия) члена организации являются: выпуск продукции, количество невыходов на работу (прогулов), текучесть кадров.
Члены организации при вхождении в систему стимул - вклад должны принять два важных решения:
* принимать участие в деятельности организации - или уйти (что связано с невыходами на работу и соответственно с текучестью кадров);
* производить необходимый продукт или услугу в соответствии с организационными нормами - или отказ от выполнения производственных нормативов, требуемых организацией (что связано с проблемой продуктивности).
Решение "производить" существенно отличается от решения "принимать участие" и зависит от многих внутриорганизационных переменных, включая наличие контроля, участия в принятии решений, размера денежных вознаграждений, самих выполняемых заданий.
Теория ориентации на работу (Д.Х. Голдторпа, Д. Локвуда и др.). Центральным моментом этой теории являются цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составляет их приоритетную ориентацию. Диапазон целевых ориентации членов организации весьма широк - от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до чисто инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.
Здесь выделяются четыре основных ориентации на работу.
1. Инструментальная ориентация - член организации рассматривает работу преимущественно как средство получения необходимого финансового вознаграждения для поддержания уровня жизни, соответствующего его статусу (утилитарная включенность).
2. Бюрократическая ориентация - такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижения по службе и гарантии членства (моральная включенность).
3. Ориентация на основе солидарности - работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, позволяющая надеяться как на общественное, так и на финансовое вознаграждение. Такая ориентация приводит члена организации к идентификации либо с нанимающей его организацией, либо со служащими, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность).
4. Профессиональная ориентация - работник испытывает чувство удовлетворения от содержательности труда, требующего специальных знаний.
Происхождение этих ориентации следует искать вне места работы - в социальной ситуации, под влиянием которой находится данный член организации, включая семью, окружение коллег, экономический, классовый и половозрастной факторы. Не допускается любая возможность изменения приоритетов, возникших из различных целей и желаний людей, которые они хотят удовлетворять посредством работы в организации.
Мотивация работника в организации складывается из многих составляющих, связанных не только с его непосредственной деятельностью в организации, но и с его жизнью вне стен учреждения (в семье, на отдыхе, в кругу друзей и т.д.).
В данной модели проводится резкое разграничение между работой и неработой (факторами социального окружения), однако не учитывается их взаимное влияние.
Теория ожидания (В. Врум). По предложению американского теоретика организаций В. Врума, наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При этом человек должен надеяться на


***********************************

то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей, к приобретению желаемых ценностей и благ.
Врум рассматривает ожидания индивида как оценку им вероятности совершения определенного события, что составляет основу его теории. При анализе мотивации к труду следует учитывать три важных переменных (три взаимосвязи).
1. Ожидания работника О, основанные на сопоставлении затрат труда и результатов выполнения задания, представляют собой соотношение между оценкой отдельным работником сложности работы, ее трудоемкости, соответствия собственным представлениям об интересной работе и оценкой ее возможных результатов. Очевидно, что если при затрате значительных усилий достигнутый результат оценивается как ничтожный, мотивация работника будет в значительной степени ослабевать. Нередко работник просто не информирован о результатах труда и считает свою работу незначительной или бесполезной (с нулевым результатом). Другими причинами снижения ожидания могут быть: неадекватная самооценка работника; слабая ролевая подготовка или недостаточное (или неправильное) обучение члена организации; недостаточные права для выполнения поставленной задачи.
Ожидание затраты труда - результаты может изменять от нуля, если работник сомневается в том, когда и как он может завершить работу, не видит конечного результата, до единицы, если он четко знает, как завершить работу, какие этапы при этом он должен пройти.
2. Инструментальность И, или ожидание вознаграждения - результат деятельности. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые им результаты с содержательностью, трудоемкостью и длительностью выполняемой работы. В том случае, когда член организации полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1, когда работник, сравнивая вознаграждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное и не стремится выполнять задание, избегает его, до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения, стремится ее выполнить.
3. Валентность В, или ценность вознаграждения, определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, формирующаяся вследствие получения определенного вознаграждения. Иными словами, валентность показывает, в какой степени работник стремится к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у членов организации всегда будут разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то общее для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация может ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размера вознаграждения, сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно). Влияние этих переменных показано на рис. 59.
В конечном итоге мотивацию можно рассчитать по следующей формуле:
Мотивация = О • И • В.


Рис. 59. Модель мотивации по В. Вруму

Например. Руководитель поручает работнику сложное задание, которое надо выполнить в сжатые сроки. В связи с этим ожидание, вероятно, будет низким 0 = 0,2. Однако валентность может быть достаточно высокой +1, если руководитель предупредил, что по завершении задания работник получит весьма значительное вознаграждение. Вместе с тем работнику ясно, что выплата вознаграждения зависит от многих побочных факторов (мнения более высокого руководства, существующих расценок на такие работы и т.д.), поэтому инструментальность может составлять И = 0,75. В соответствии с формулой Врума мотивация индивида и его усилия, связанные с выполнением задания, можно представить как
Мотивация = 0,2 • 1,0 • 0,75 = 0,15.
Итак, при выполнении данного задания работник весьма слабо мотивирован в основном из-за несоответствия сложности задания и его результатов.
При использовании этой модели определения мотивации очень трудно рассчитывать на высокую точность [87. С. 332]. Однако модель дает руководителю достаточно серьезный инструмент оценки мотивации работников.
Теория справедливости. В разработку этой теории внесли свой вклад много авторов. Можно назвать имена Дж. Хоманса [138], К. Арджириса [120] и др. В соответствии с этой теорией работники субъективно оценивают значимость и важность получаемого вознаграждения и затраченных ими усилий, соотнося их с теми же показателями других работников, выполняющих аналогичные задания.
Если подобного рода сравнения показывают дисбаланс или неравенство в размере и содержании вознаграждения, то у члена организации может возникнуть психологическая напряженность. Чтобы повысить мотивацию такого работника, важно нейтрализовать чувство несправедливости и устранить дисбаланс. Здесь приемлемы два способа:
* изменение количества затрачиваемых усилий для выполнения порученных заданий;
* изменение уровня получаемого вознаграждения.
Работники, полагающие, что им "недоплачивают", снижают активность при выполнении заданий. Напротив, если работники считают, что им "переплачивают", они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее (по данным многочисленных исследований, такие работники менее склонны изменять свое поведение).
Основной практический вывод теории справедливости следующий: до тех пор пока работники получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда; работникам, которые оценивают свое вознаграждение как несправедливое, нужно внушить (объяснить), почему существует разница в вознаграждении у него и у других (больше опыта, большая результативность и т.д.).
В некоторых организациях эту проблему пытаются решить путем сохранения тайны размеров оплаты труда. Это приводит не только к техническим сложностям, но и к тому, что работники начинают подозревать возможность несправедливого распределения вознаграждения. Кроме того, организация может потерять положительное мотивационное воздействие от увеличения зарплаты труда и потери чувства собственной значимости у сотрудников в сравнении с другими.
Синтетическая модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера. Американские исследователи проблем мотивации Лоулер и Портер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости [157]. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые членом организации, зависят от трех переменных (см. рис. 60):




Рис. 60. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

* количество затраченных усилий;
* способности и личностные качества работника;
* осознание работником своей роли в трудовом процессе.
Количество затрачиваемых работником усилий в свою очередь зависит от признанной им ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и размером вознаграждения.
Само по себе достижение требуемого результата есть внутреннее вознаграждение, а именно: чувство удовлетворенности, чувство, связанное с осознанием своей компетентности, с признанием другими членами организации, чувство самоуважения. К этому добавляется внешнее вознаграждение - похвала руководителя, премия, продвижение по службе, причем руководство организации может установить тесную связь между результативностью работника и внешним вознаграждением, регулируя направленность стимулов и их размеры.
В соответствии с теорией справедливости (штриховая линия на рис. 60) члены организации вырабатывают собственную оценку того, насколько правильно, справедливо вознаграждение, полученное за какой-либо результат, что в значительной степени сказывается на их мотивации к деятельности.
Удовлетворение можно определить как результат воздействия со стороны внутренних и внешних вознаграждений на поведение работников с учетом оценки справедливости и тех и других, иными словами, как меру ценности вознаграждения. Эта оценка влияет на восприятие человеком ситуаций, возникающих в ходе трудовой деятельности.
Многие руководители организаций, следующие ранним теориям человеческих отношений, полагают, что удовлетворение работника (своим трудом, размером вознаграждения и т.д.) ведет к достижению высоких результатов в трудовой деятельности, к высокой степени мотивации. Напротив, в синтетической теории мотивации утверждается, что выполненная работа вызывает чувство удовлетворения и способствует достижению результативности, если соблюдаются требования справедливости распределения вознаграждения при выполнении порученных задании. Многочисленные исследования подтвердили эту точку зрения: высокая результативность является причиной полного удовлетворения трудом, а не следствием его.
В настоящее время данная модель мотивации находит много сторонников среди руководителей организаций.

§ 9.5. Изменение поведения членов организации и мотивация

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения работников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированного контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию).
Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения работника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретической предпосылкой создания данного подхода к регулированию человеческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответвлений бихевиоризма - теорию оперантного обусловливания. В отличие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Другой вид поведения, названный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздействием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов - оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловливания - создание определенной ситуации, благоприятные последствия которой будут служить подкреплением и таким образом повысят вероятность получения определенного желаемого действия (нужной реакции на стимул). Это означает, что поведение членов организации можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей организации или отдельного подразделения), либо отрицательные (деструктивные и дезинтеграционные по отношению к целям организации и ее структуры).
Таким образом, основной целью этого метода регулирования поведения членов организации является формирование желательного для руководителей поведения членов организации. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.
1. Определение желательного поведения членов организации. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведения работников резко осложняется в тех случаях, когда их деятельность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождаемый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить поведение творческого работника в ситуациях поиска, в ситуациях неопределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее решение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельности. Например, для выработки нужного поведения разработчиков компьютерных программ необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные ориентиры этой деятельности и понять систему их ценностных ориентации, так как в данном случае речь идет о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, характеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: "Как должны вести себя члены организации или ее отдельной части?"
2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения членов организации следует считать положительными, а какие - отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик организации и окружающей среды, в частности структуры организации, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные действия и поступки членов организации, которые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям организации и интересам ее членов; положительные действия, которые направлены на достижение целей организации, улучшение всех основных характеристик ее деятельности. Американский специалист по организации производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в организации и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями организации [88].
3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у членов организации. Чаще всего подкрепители делятся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вторичные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только определить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей членов организации).
4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение членов организации, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за действия других причин или факторов, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:
* выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена организации, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;
* выбранное подкрепление результативно, т.е. способно приблизить реализацию организационных целей;
* выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;
* выбранное подкрепление считается справедливым членами организации, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.
Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в табл. 7.
При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [88. С. 354]:
* для определения желательного поведения членов организации необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;
* в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;
* важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.


Таблица 7.
Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

Индивидуальные
Групповые
Экономические (прямые) вознаграждения
Сдельная оплата
Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.)
Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д.
Плата за обучение
Распределение вознаграждений среди членов группы
Экономические (косвенные) вознаграждения
Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.)
Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.)
Некоторые виды премий
Дополнительные групповые выплаты
Групповые премии
Неденежные вознаграждения
Предоставление заработанных отгулов

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>