<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

Гибкие рабочие графики
Изменение содержания труда
Оценка результативности
Предание широкой огласке результатов работы
Продвижение по службе
Поручение временного руководства работами
Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)
Повышение качества трудовой жизни
Участие в принятии управленческих решений (партисипативность)
Кружки качества
Участие в распределении прибыли
Возвышение по отношению к другим группам
Поручение ответственной и престижной работы
Признание результатов работы со стороны других групп или организаций

Виды подкреплений. Знание того, какое подкрепление и как применять в той или иной ситуации, является главным условием успешного регулирования поведения членов организации.
Как уже упоминалось, различают положительные и отрицательные подкрепления, наказания и гашение.
Положительное подкрепление - такое управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения у членов социальной группы в организации. Иными словами, положительное подкрепление есть показатель размера вознаграждения за желательное для руководства организации поведение и направлено на формирование установок на это поведение или закрепление этих установок.
Отрицательное подкрепление - такое управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исключить или отодвинуть во времени нежелательные для целей организации результаты поведения работников. Отрицательное подкрепление касается прежде всего отмены тех обстоятельств, которые могут иметь отрицательные последствия для результатов деятельности членов организации. Например, в одном из штатов США сантехнику полагается довольно высокая заработная плата, но каждый вызов (независимо от причины) в жилой дом влечет за собой большой штраф. Чтобы избежать этого, сантехник постоянно проводит профилактические ремонты на всех своих объектах, что свидетельствует об увеличении частоты желательных реакций индивида в ответ на отрицательные подкрепления.
Наказание - такое управленческое воздействие на работников, при котором систематически уменьшается частота нежелательных для организации действий этого индивида путем блокады потребностей, достаточно ценных для работника. Наказание принципиально отличается от отрицательного подкрепления, причем в большинстве ситуаций управления в организации наказание неэффективно, тогда как отрицательное подкрепление приводит к положительному результату.
Гашение - процесс, при котором заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Согласно бихевиористским теориям, ни одно из подкреплений не может использоваться один раз, поскольку в этом случае теряет смысл сама идея подкрепления. Вместе с тем повторение подкреплений не должно быть беспорядочным; более того, частоту подкрепления нужно выбирать четко соответствующей управленческой ситуации. Наиболее эффективного воздействия на поведение членов организации можно добиться, используя специально разработанный обоснованный график подкреплений.
Порядок выделения подкреплений. Выделяют несколько возможных графиков подкрепления [88. С. 357].
1. Непрерывный график, когда стимул следует за каждой реакцией, что даст высокий результат при точном следовании стимула за каждой реакцией (любой сбой приведет к нежелательным изменениям в поведении работника). Однако при высокой частоте стимулирования возможно привыкание к стимулам, в силу чего такой график может применяться для первичной неустойчивой реакции.
2. Перемежающийся график, когда стимул следует не за каждой реакцией. Этот график позволяет мотивировать наиболее значимые для организации реакции и обеспечивает стремление членов организации к совершенствованию, постоянному улучшению показателей своей работы, так как подкрепление может следовать за выполнением не обычных, повседневных заданий, а заданий только на самом высоком уровне. Используя такой график, можно постоянно варьировать частоту подкреплений, что создает дополнительные резервы влияния на поведение работников. Перемежающийся график не способствует быстрому привыканию к подкреплениям.
3. Фиксированное соотношение, когда стимул применяется только после проявления некоторого фиксированного количества реакций. Фиксированное соотношение 1:1 (стимул после каждой реакции) - это то же, что непрерывный график. Однако уже при фиксированном соотношении 2:1 (стимул следует двумя проявлениями нужной реакции) степень воздействия на поведение членов организации изменяется. Работники организации приходят к пониманию, что не разовые "подвиги", а только постоянное проявление нужного поведения может обеспечить им желаемое вознаграждение. Оптимальное фиксированное соотношение считается одним из самых эффективных графиков подкрепления нужного поведения членов организации.
4. Переменное соотношение представляет собой более гибкий и более эффективный график подкрепления, чем фиксированное соотношение. Здесь соотношение стимула и реакции меняется в зависимости от ситуации управления поведением. Однако при таком графике существует опасность неправильного подбора соотношения, возникают дополнительные трудности при управлении поведением в организации.
5. Переменный интервал - график, при котором стимулируется первая реакция по истечении случайного отрезка времени, когда руководитель на основе собственного опыта и знания подчиненных постоянно поддерживает их нужное поведение исходя из конкретной ситуации. Влияние на поведение будет эффективно при наличии нужной реакции на поведение, которую следует поддерживать путем варьирования интервала подкрепления. Согласно теории подкрепления, в случае правильного выбора переменного интервала у подчиненных возникает сильная и постоянная реакция на стимул, устойчивая к воздействиям внешней среды.
Для выбора правильного и эффективного подкрепления (следовательно, стимула) руководителям необходимо оценить последствия выбранного ими типа поведения индивидов в зависимости от целей организации или ее подразделения. Различают следующие типы поведения:
* отдельные поведенческие полезные реакции, приносящие разовый эффект, которые не следует закреплять и которые не требуют постоянного стимулирования;
* полезные поведенческие реакции, которые .нужно поддерживать продолжительное время, но которые не имеют большого значения для реализации целей организации. Несмотря на постоянное подкрепление, такие реакции не требуют значительных ресурсов, направленных на их подкрепление;
* значимые, важные для достижения целей поведенческие реакции, которые необходимо поддерживать постоянно, так как их отсутствие немедленно сказывается на всей работе организации и может привести к потере позиций организации во внешней среде или даже к ее распаду. Поддержание значимых поведенческих реакций требует постоянного внимания руководства организации и использования весьма значительных ресурсов.
Для практического использования теории и методов подкрепления при управлении поведением членов организации необходимо разработать подробную программу, в которой предусмотрено пошаговое применение подкреплений с учетом складывающихся ситуаций. Операциональный вид теории подкрепления предложили американские исследователи организации Ф. Латенс и Р. Крейтнер, назвав эту технологию ситуационным управлением поведением. Сущность этого процесса управления можно понять из рис. 61 [88. С. 359].
Данная социально-психологическая технология состоит из пяти этапов:
1) выявление поведенческих событий, связанных с продуктивной деятельностью, направленной на достижение целей организации;



Рис. 61. Ситуационное управление поведением

2) измерение и оценка, представляющие собой оценку эффективности применяемых воздействий с учетом их значимости для организации и частоты применения;
3) анализ возможных типов поведения работников при различных графиках подкреплений с учетом изменения установок и продолжительности последствий применения подкрепления;
4) этап активного воздействия, представляющий собой наиболее важную часть процесса управления поведением членов организации. Он состоит из ряда подэтапов:
* разработка стратегии применения подкрепления;
* применение нужного подкрепления и учет его последствий для достижения целей организации;
* измерение реакций индивидов после применения подкрепления;
* поиск возможностей дальнейшего положительного воздействия на поведение членов организации;
* соотнесение полученного поведения с используемыми графиками подкрепления и коррекция этих графиков;
5) оценка повышения результативности деятельности членов организации, включая реальное повышение производительности труда, изменение установок на выполняемую работу, увеличение активности членов организации, улучшение межличностных отношений в коллективе организации.
Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Понятие мотивации имеет самое широкое распространение в современной науке и практике. Как может рассматриваться мотивация с точки зрения управления организацией?
2. Как называются потребности личности, рассматриваемой как член социальной группы, в соответствии с теорией Г. Мюррея?
3. Потребность в защите от внешнего воздействия относится к одной из базовых потребностей личности. К какому виду потребностей можно отнести эту потребность?
4. Систему потребностей А. Маслоу иногда называют "лестницей потребностей". Это название достаточно точно отражает основной смысл его теории. Почему система потребностей А. Маслоу имеет такое название?
5. Объясните, как применяется теория мотивации в управлении современной организацией.
6. Потребность в уважении относится к числу высших потребностей индивида. Какими способами можно управлять этой потребностью в рамках организации?
7. В чем, по мнению Ф. Херцберга, состоит основное отличие между гигиеническим и мотивационными факторами? Как эти факторы используются в процессе управления организацией?
8. Какая из теорий потребностей основана на предположении о том, что работник в организации не склонен выполнять свою работу, а рассчитывает только на повышение вознаграждения за свой труд?
9. Согласно теории Т. Парсонса, мотивация работников зависит от типовых переменных, которые показывают характер его положения в группе. Как называется типовая переменная, которая различает ситуации взаимодействия и оригинальные ситуации, которые являются значимыми для члена коллектива организации?
10. Работник знает о вознаграждении, но для того чтобы его заработать, нужно затратить слишком много усилий. Это обстоятельство приводит к отсутствию должной мотивации. Какая переменная в соответствии с теорией ожидания имеет решающее значение в данном случае?
11. Из каких составляющих складывается расчет мотивации работника организации по В. Вруму?
12. В чем состоит отличие теории ожидания от синтетической теории мотивации?
13. Руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные привыкли к определенному типу поведения в подразделении организации. Какие действия он может предпринять в этой ситуации?
14. Каким образом руководитель может сочетать индивидуальные и групповые экономические вознаграждения, для того чтобы добиться наиболее высокой мотивации работников?
15. Какое значение может иметь измерение наиболее эффективной частоты вознаграждения с целью изменения поведения работников?
16. В чем заключается основной смысл применения стратегий вмешательства в поведение членов организации для гювыв1ения эффективности их деятельности?

Глава 10

ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ

§ 10.1. Основные подходы к изучению личности
члена организации

Методы работы с личностью в организации. Эффективная работа организации и достижение эффекта синэргии возможны при условии, что каждый член организации должен быть полностью включен в структуру организации, систему коммуникационных связей, технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Для решения этой задачи каждый работник должен включиться в систему властных отношений, интегрироваться в коллектив организации или ее подразделений, быть лояльным к культурным нормам организации и принимать существующие и общепринятые основные ценности. Поэтому при изучении социальных взаимодействий между членами организации необходимо всесторонне исследовать личность члена организации и ее участие в организационных связях.
Текущие и будущие изменения в современных организациях (ив частном, и в государственном секторах экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.
Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и технологии. Реализация конкурентных стратегий, имеющих целью постоянное улучшение качества и повышение производительности, в наибольшей степени зависит от рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры, и получают соответствующее вознаграждение. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода.
Любая организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый из работников занимает определенное место, ранговую позицию или статус. Каждому статусу в организации соответствует система социальных норм и ожиданий, которые в конечном счете могут выражаться в виде требований к работнику, занимающему данный статус [98. С. 98-99]. Совокупность ожиданий по отношению к индивиду, занимающему определенный статус, называют социальной ролью. Фактически каждый член организации не входит в нее полностью (у него существуют статусы вне организации), а только своей ролью.
Личностные качества. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание.
Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия "личность" - именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.
Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретные должности, при прогнозировании поведения работника, выполняющего специфические организационные роли. Например, полагают, что для работы продавцом в магазине более всего подходит экстравертная (направленная прежде всего на других, а не внутрь себя) или даже "агрессивная" личность. Привлечение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке того или иного члена организации. Так, когда требуется объяснить действия и поступки работника, часто используется представление типа "Иванов - это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность". Но подобные утверждения - это лишь краткая и поверхностная характеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяснение. Действительно, такие понятия, как приятный - неприятный, хороший - плохой, веселый - скучный, сильный - слабый и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс (см. [162. Р. 257]) полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания личности.
Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как "динамическую организацию тех психологических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде" [119. Р. 157]. Однако это определение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко распространена традиция использовать для оценки личности одну характеристику, например приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.
Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:
* личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;
* человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в первую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок личностей.
Один из методов изучения потенциальной изменчивости личностных характеристик в социальной среде связан с применением окна Джохари (названного так по имени создателей метода - Джозефа Лафта и Гарри Ингама), данного на рис. 62.

Что ты знаешь обо мне
Чего ты не знаешь обо мне
То, что мне известно о себе и тебе известно обо мне
То, что мне известно о себе, а тебе неизвестно
Что я знаю о себе
То, что обо мне известно тебе, а мне себе неизвестно
То, что обо мне неизвестно ни мне, ни тебе
Чего я не знаю о себе

Рис. 62. Окно Джохари

Этот метод позволяет представить личность работника в двух измерениях - Я и "другие" и используется в обучающих упражнениях для работников, чья деятельность требует от них понимания того, как и почему окружающие имеют о них мнение, отличное от их собственного. На основе этого работник может выработать реальную оценку собственного поведения и лучше понять поведение окружающих. Впоследствии умение "понять других" можно развивать и усиливать. Подобные возможности влияния на поведение "других" делает окно Джохари привлекательным для многих руководителей, поскольку большинство ситуаций в организации связано с необходимостью "сработаться" не только с руководителем или подчиненными, но и с коллегами.
Измерение личностных характеристик. Существует ряд способов, с помощью которых можно выделить различные типы личностей, а также измерить силу какой-либо характерной черты поведения, типичной для данного индивида.
Метод Айзенка. Один из наиболее известных подходов к изучению личности разработан X. Айзенком (см. [164]) и состоит в измерении характеристик индивида с помощью непрерывной шкалы, например построенной по принципу интроверсия - экстраверсия. Данные измерений ассоциируются с запросами или качествами, необходимыми члену организации для выполнения определенного круга работ или для выработки поведения в конкретных рабочих ситуациях. Однако опыт показывает, что непрерывность шкалы измерения характеристик личности не позволяет создать ее ярко очерченные типологии, так как люди постоянно меняются в рамках этой непрерывности, причем изменения являются частью ситуации и их не удается учесть при изучении личности.
Опросник Кэттелла. Для упорядочивания типологии психологической структуры членов организации более полезен метод, основанный на использовании черт личности, т.е. таких характеристик индивида, которые остаются постоянными во времени в разных ситуациях. Наиболее известный опросник для определения типов личности - 16-факторный опросник Д. Кэттелла, составленный на основе факторного анализа по результатам опроса большого числа людей. Кэттелл (см. [164]) выделил 16 факторов ключевых черт личности, лежащих в основе наблюдаемых моделей поведения, которые в свою очередь соответствуют определенным типам личностей:
Сдержанность - несдержанность
Конкретное мышление - абстрактное мышление
Эмоциональная нестабильность - эмоциональная стабильность
Покорность - напористость
Благоразумность - импульсивность
Целесообразность - честность
Скромность - отчаянность
Несговорчивость - зависимость
Доверчивость - подозрительность
Практичность - непрактичность
Открытость - скрытность
Самоуверенность - тревожность
Консерватизм - экспериментаторство
Зависимость от группы - самодостаточность
Недисциплинированность - самоконтроль
Расслабленность - напряженность

Приведем результаты двух исследований, выполненных Кэттеллом и его учениками в колледжах по управлению персоналом. В первом исследовании сравнивались личностные черты бухгалтеров и менеджеров. Выяснилось, что бухгалтеры предпочитают принимать решения самостоятельно, следуя правилам и не торопясь, а для менеджеров характерны недоверие к другим членам организации, нетерпеливость, стремление обойти правила, если соответствующие действия могут привести к достижению поставленных целей. Во втором исследовании было обнаружено, что бухгалтеры более критичны и точны, чем менеджеры, и в меньшей степени способны к конкурентной борьбе, а менеджеры по персоналу способны к адаптации и чувствительности, замедляют принятие решений в группах и имеют более богатое воображение относительно перспектив развития, чем другие группы обследуемых. Эти примеры свидетельствуют о возможности использования черт личности для решения проблем подбора и расстановки кадров в организации.
Метод "проективных тестов". В этих тестах используются такие многозначащие стимулы, как место действия картины, а в тесте Роршаха - даже чернильные пятна. Испытуемый рассказывает (устно или письменно) на основании сцены из картины, что происходит и что может произойти в будущем, или об образе, который ассоциируется у него с данным чернильным пятном, фрагментом картины. Воспринимая по-своему намеки из нарисованного действия, изображенных на картинке людей, их одежды и т.д., испытуемые приписывают им определенные характеристики. Приписываемые характеристики (проекции) можно понимать как указание на склонность испытуемого к определенным реакциям, которые составляют основу моделей поведения, характерного для данного человека. При изучении достаточно больших групп появляется возможность выявить те типы ответов, которые соотносятся с определенными личностными чертами.
Руководству организации важно установить, как будет себя вести тот или иной работник при выполнении заданий. Но личностные типы могут быть и не связаны с успехами в той или иной области деятельности (например, работники, показавшие хорошие результаты при тестировании, не всегда добиваются успехов в будущей трудовой деятельности); кроме того, нет точных описаний взаимосвязи трудовой деятельности с предпочтительными для этих позиций личностными типами, а сама работа может в известной степени изменять тип личности. В связи с этим руководству организации полезно понять значение тестирования и выявления личностных типов членов организации, для чего нужно знать преимущества и недостатки психологического тестирования.
Преимущества психологического тестирования:
* тесты позволяют сравнивать индивидов по одному критерию;
* с помощью тестов можно сравнивать поведение индивида в разные промежутки времени, а их запись позволяет установить, действительно ли индивид ведет себя так, как предполагалось ранее;
* тесты дают менее двусмысленную и более точную оценку, чем письменные рекомендации, которые могут быть субъективны, пристрастны вследствие, например, нежелания прежнего руководства данного индивида точно и объективно оценивать его качества и характеристики;
* тесты более справедливы, поскольку они исключают фаворитизм и использование старых связей;
* тесты всесторонни, они охватывают все аспекты поведения и достаточно точно измеряют определенные личностные качества индивида, т.е. все без исключения качества могут быть измерены, а некоторые из них - с очень высокой степенью точности;
* тесты научны, они основаны на последних достижениях психологической науки, используют тщательно разработанные модели личности, проходят серьезную экспериментальную проверку.
Недостатки психологического тестирования:
* результаты психологического тестирования можно искусственно изменить, например в тестах, где нет шкалы "ложь" для проверки достоверности ответов испытуемых;
* точные описания чувств и поведения требуют адекватной самооценки, которую может провести далеко не каждый; например, человек с низким уровнем культуры просто не сможет понять, чего от не добиваются;
* стрессы, усталость, переживания или боль могут повлиять на надежность результатов;
* тесты в действительности не измеряют того, что должны измерять, так как они не могут предсказать поведение индивида в будущем;
* с помощью тестов можно оценить очень важные личностные черты, но не степень доверия или возможности совершения прогулов или других проступков;
* те, кто проводит тестирование, должны быть грамотными специалистами, профессионалами, в совершенстве владеть методиками тестирования, уметь правильно интерпретировать результаты и донести их до руководства организации. На практике это получается далеко не всегда;
* поскольку большинство тестов разработано и апробировано в США и других западных странах, они очень часто не срабатывают в российских условиях;
* возникают опасности искажения результатов тестирования у представителей этнических меньшинств (например, выходцев из Средней Азии или Кавказа) - носителей иной культуры, в связи с чем тесты требуют адаптации.
Таким образом, имеются существенные ограничения в практике применения психологического тестирования при подборе персонала в организациях. Вместе с тем в некоторых случаях (например, работа, требующая определенных черт характера) психологическое тестирование оказывается просто необходимым; например, при подборе сотрудников правоохранительных органов, летчиков, пожарных и др.
Теория черт личности. Для того чтобы оценить степень пригодности конкретного индивида для данного вида работы, используются методики и опросники, имеющие целью выявить деловые качества, необходимые для осуществления трудовой деятельности в определенной организации. По своему виду и структуре эти методики и опросники весьма напоминают опросник Кэттелла, но они сконструированы не для выявления личностных черт, а для прогнозирования поведения индивида при выполнении различных работ.
Профессиональный личностный опросник представляет собой пакет тестов, сформированных на результатах широкомасштабных исследований различных видов деятельности в организациях. Основу тестов составляют четыре аспекта личности, связанные с выполнением работ: взаимоотношения с другими членами организации; стиль мышления; чувства и эмоции; то, что называется "энергия".
В рамках указанных аспектов личности по данному опроснику замеряют 15 личностных черт: влияние; уверенность во взаимодействиях с окружающими; сочувствие; общительность; богатство воображения (фантазия, склонность к творчеству); консерватизм; склонность к планированию своих действий; тщательность в учете деталей (точность, аккуратность); свобода в выборе решений; флегматичность, спокойствие; оптимизм; стремление к конкуренции; активность; решительность.
Одним из преимуществ использования данного опросника в практике подбора кадров является то, что тестирование можно проводить с помощью компьютеров. Сложность применения опросника связана с возможностью неадекватной интерпретации результатов вследствие различных стереотипов тех, кто объясняет полученные данные.
Полезность таких опросников обусловлена еще и тем, что можно сохранять результаты опроса и сравнивать их с показателями, проявленными работником, что позволяет решать проблему личностного развития и планирования карьеры. Например, фирма Rank Xerox предпочитает подбирать работников, отвечающих на телефонные звонки, из числа так называемых оптимистов, поскольку в их ответах не должно быть слышно смущения или раздражения, даже если потенциальные клиенты возмущены и резки. Они продолжают работать с мыслью, что следующий звонок непременно приведет к большому заказу. Другие виды работ могут требовать от членов организации способности к общению, услужливого отношения к клиентам (продавцы) и т.д.
Критика теории черт личности. Хотя теория черт личности и тесты, реализующие ее, в настоящее время часто используются при подборе и расстановке членов организации, они подвергаются все усиливающейся критике. Во-первых, тесты (включая самые знаменитые тесты Кэттелла и Айзенка) предполагают, что поведение индивида не зависит от рабочей ситуации, а один и тот же человек непременно проявит свои личностные черты независимо от обстоятельств, в которых он находится, и от окружающих, с которыми он взаимодействует; другими словами, черты личности постоянны, не изменяются во времени и в различных ситуациях.
Во-вторых, приписывание личностных черт индивидам осуществляется преимущественно в терминах, применяемых психологами, т.е. черты личности - это терминологические средства для описания человека. Например, если наблюдатель утверждает, что данный человек - экстраверт, это означает точное описание того, как, по мнению наблюдателя, будет вести себя этот человек, и использование научного термина "экстраверт" гораздо больше говорит о наблюдателе, чем о другом индивиде, так как все зависит от того, что наблюдатель понимает под термином "экстраверт". Другой наблюдатель, описывающий того же человека, может не посчитать его поведение экстравертным (т.е. его поведение может проявляться по-разному в отношениях с друзьями, коллегами, начальством и т.д.), а назвать просто "живым" или "уверенным".
Даже если подготовить качественный вопросник по определению личностных черт, этот способ описания поведения основан на ограниченном опыте или свидетельствах и использует дискретные категории. Поэтому исследования типов личности и теория черт не привели к созданию цельной теории личности, которая действует в рамках организационных структур, хотя и были разработаны полезные описательные инструменты исследования личности (но не для условий организации).
При исследовании личности в организации необходимо учитывать культурные, социальные (включая семейный фактор), ситуационные и биологические факторы, влияющие на ее формирование и деятельность.

§ 10.2. Подходы к изучению личности, альтернативные
теории черт

Пять переменных У. Мичела. Один из самых первых и наиболее резких оппонентов теории черт личности - американский психолог У. Мичел [163] выразил свои критические замечания в книге "Личность и оценка" (1968). Здесь Мичел выделил аспект поведения, характерный для ситуации, в которой должен действовать человек: что значит для него эта ситуация, как проявляется в этой ситуации его поведение. Мичел предложил измерять не набор черт личности, а производить их оценку на основе комбинации из пяти переменных:
1) компетентность - прежде всего способности, знания и навыки;
2) конструктивность - имеются в виду удача (или неудача) во взаимодействии с окружением;
3) ожидания - то, что члены организации усвоили из своего прошлого опыта, опыта других людей, а также из определенных ситуаций;
4) ценности - то, как люди оценивают элементы своего окружения на основе собственных предпочтений и моральных норм, связанных с понятиями "правильно" и "неправильно";
5) стратегии - то, что может рассматриваться как результат определения целей или стремлений; человек развивает планы действий, которые в некоторой степени отражают его предпочтения и установки.
Подход к поведению личности, сформулированный Мичелом, согласуется с теорией М. Вебера о рациональном поведении индивида, с учением Р. Мертона о поведении бюрократов в организации. В этих теоретических исследованиях полагается, что поведение подчиненных в организации зависит от оценки их действий со стороны руководителей. Подчиненные могут показать свою компетентность и вызвать доверие у руководителей, четко соблюдая правила и нормы, принятые в организации, что свидетельствует о их усердии и способности ориентироваться в проблемах организации.
При этом важно понимать ситуации, в которых индивид ориентируется на существование (предпочтительное или непредпочтительное) других людей и каждой из которых соответствует определенный набор правил. Руководители оценивают индивида по тому, какие правила усвоил подчиненный, насколько хорошо он их выучил, насколько точно он может применить соответствующие правила в конкретной ситуации. Для того чтобы работник выбрал правила, которые необходимо применить в данной ситуации, ему требуется определить такую важную характеристику, как значение ситуации, являющуюся для него частично следствием опыта и ролевых ожиданий, частично следствием принятой и усвоенной им системы ценностей. Заметим, что ситуативное поведение индивида включает в себя как когнитивный, так и эмоциональный аспекты.
Когнитивный аспект соотносится с вкладом индивида в определенную ситуацию в деятельности организации, относящимся к его компетенции, т.е. к умению обращаться с соответствующими концепциями и конструкциями. Компетентный работник может вести переговоры с другими людьми и на их основе установить, разделяют ли они это видение ситуации или оно отлично от видения ситуации другими членами организации, которые могут иметь разный опыт и ролевые ожидания в отношении данной ситуации, а также разный уровень компетентности, что приводит к разной оценке производственной и социальной ситуации. Умение действовать в рамках социальных связей, соотнося собственные действия с действиями других членов организации, в той же степени необходимо, как и специальные знания и умения, требующиеся для выполнения конкретных заданий в рамках своей роли.
Эмоциональный аспект поведения индивида в ситуации связан прежде всего с мотивационными и ценностными установками относительно различных компонентов данной ситуации, а также с его симпатиями и антипатиями (а также другими чувствами) к членам организации.
Подход с позиции "зрелости" - индивида К. Арджириса. Основу оригинального и потенциально полезного подхода к изучению поведения члена в организации, развитого американским психологом К. Арджирисом [120], составляет идея использования семи измерительных континиумов поведения личности, основанных на полярных значениях незрелости - зрелости:
Пассивный - активный
Зависимый - независимый
Ограниченный репертуар - расширенный репертуар
поведения поведения
Искусственные интересы - развитые интересы
Короткий отрезок времени - длинный отрезок времени
Подчиненная ситуация - управляющая ситуация
Несамоосознающий - самоосознающий

Характеристики в левом столбце можно условно назвать "детскими", т.е. незрелыми, неразвитыми, в то время как в правом столбце даны "взрослые" характеристики. Работники изменяют значения этих характеристик по мере накопления социального опыта, степени освоения социальных ролей, при изменении положения в коллективе. С течением времени все члены организации "продвигаются" по значениям этих характеристик слева направо.
Подход Арджириса предполагает, что "зрелое" поведение работника достигается через формирование у него активного, независимого поведения, ориентации на долгосрочные, а не краткосрочные цели и т.д. Если работник не способен достичь "зрелых" значений характеристик, он приходит к разочарованию в своей деятельности, а в организации может возникнуть социальное напряжение и конфликт.
Подход Арджириса весьма важен при решении проблемы мотивации в организации, так как дает возможность увидеть основные направления мотивации и результаты стимулирования деятельности индивидов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какой из способов изучения личности дает руководителю организации знания о степени взаимодействия конкретного работника с другими членами коллектива? Как в данном случае учитываются ориентация на Я и ориентация на "других"?
2. Руководителю подразделения организации важно оценить пригодность работника к выполнению заданий. В ходе оценки руководитель решает измерить степень проявления черт личности работника. Какой из компактных и простых тестов он может применить в ходе этой оценки? На какие черты он должен обратить внимание в том случае, если его интересует только качество выполнения порученного задания?
3. В организации необходимо оценить несколько работников по одному критерию. Какая из техник оценки в наибольшей степени подходит для решения этой задачи?
4. По инициативе руководства в организации проводилось тестирование работников. Однако оценки оказались неадекватными реальным чертам личностей. Какие причины влияют на искажение результатов тестирования?
5. В организации пытаются выяснить степень пригодности работника для выполнения конкретного задания. При этом используют теорию черт личности. В ходе тестирования выясняется, что применение этой теории не дает возможности привязать черты личности к конкретной ситуации. Почему возникает эта трудность при использовании теории черт личности?
6. В чем заключается базовое отличие использования в тестах черт личности от использования пяти переменных по У. Мичелу?
7. Какой из подходов к изучению личности в организации в наибольшей степени направлен на рациональное поведение индивида?
8. Какие из личностных характеристик могут дать представление о зрелости личности? Кто автор этой методики изучения личности?

Глава 11
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

§ 11.1. Сущность изменений в организации

Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть постоянным (например, со стороны бюрократических организаций), а может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции.
Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации.
Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.
Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.
Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.
Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.
В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. В связи с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных с организацией следующим образом.
Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений [118. Р. 209]. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.
Социальное изменение - переход социального объекта из одного состояния в другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.
Культурное изменение - переход любого культурного образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. Приведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных продуктов; изменение норм власти и подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в виду не сырьевые ресурсы, а созданные людьми материальные ценности).
Изменения во внешней среде организации можно представить на основании типологии социальных изменений С. Виго (см. [70. С. 105]), представленных в табл. 9.
Изменения во внешней среде воспринимаются не одинаково различными подразделениями внутри организации. Существуют по крайней мере два основных подхода в организации к этим изменениям:
ассоциативный подход к изменениям - на изменения во внешней среде организация реагирует путем изменения своего отношения к различным объектам внешней среды; здесь возможны изменения в приоритетах, политических предпочтениях, косвенные и незначительные изменения целей организации;

Таблица 9.
Типология социальных изменений

Размах изменений
Малые

Маргинальные

Всеобъемлющие

Революционные

Направление изменений
Упадок

Прогресс



Временной горизонт

Краткосрочные (менее года)

Среднесрочные
(1-5 лет)
Долгосрочные (более 5 лет)
Уровень изменений
Индивид, группа, организация, институт, общество


каузальный подход предполагает, что модификации во внешней среде порождают модификации внутри организации, т.е. внешние перемены вызывают изменения во всех компонентах организации, прежде всего таких, как цели, структура, технологии, персонал и культура. Именно этот подход позволяет понять причины изменений в организации.
Изменения в организации могут затрагивать четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культурную и социальную.
Изменения организации подразделяются на два основных типа.
1. Непланируемые, естественные изменения - изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов.
Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.
2. Искусственные изменения - изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В теории социальных изменений все искусственные изменения делятся на инновации и диффузии.
Под инновацией будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации.
Под диффузией мы будем понимать любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды. Целями инноваций и диффузии могут быть следующие:
* создание оптимальной структуры управления, когда после осуществления инноваций наблюдаются положительные сдвиги в возможностях руководителей воздействовать на поведение подчиненных (например, инновации могут быть направлены исключительно на повышение авторитета руководства, престижа руководителей или изменении методов воздействия на подчиненных);
* совершенствование системы целей организации (например, ориентация на создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха), что с неизбежностью приводит к значительным изменениям в структуре организации, работе с персоналом и т.д.;
* создание более совершенных технологических условий или действий, что в конечном счете должно обеспечить повышение адаптируемости к условиям внешней среды;
* формирование более эффективной системы мотивации членов организации способствовать интеграции всех компонентов организации, ориентации работников на цели организации, их удовлетворенности своей деятельностью;
* изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и их сбыта, что также может способствовать повышению адаптируемости системы к внешней среде.

§ 11.2. Процесс осуществления инноваций в организации

Механизм осуществления и принятия инноваций. Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть элементы риска. Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.
Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать [98] с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида (рис. 63).
Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована.



Рис. 63. Основные этапы создания и принятия инноваций в организации

Своевременность осознания необходимости изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велика инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью.
Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов.
Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий:
а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей [107. С. 43-83];
б) создание целостного видения ситуации, т.е. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может занять более высокое место в структуре, как она может усилить свои позиции;
3) определение последовательности этапов инноваций. Это условие теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации.
На уровне индивидуального сознания на данном этапе происходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождения от иллюзий, возникает уверенность в необходимости перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления организаций характерно для высших слоев руководства (по крайней мере, затрагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нельзя сказать о руководителях более низких уровней; именно они принимают решения о значительных изменениях в организации.
Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации. Для проведения этого этапа следует провести большую подготовительную работу. Например, известно, что работники, ориентированные на творческую деятельность, гораздо более склонны к поддержке перемен; в то же время работники должны быть информированы, о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают необходимость предстоящих изменений.
Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации.
На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций.
Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой - закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентации новых условий труда или возможностей новых информационных систем.
В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций.
Другой момент создания общего видения инновационных изменений - эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс [98. С. 107]. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение.
Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе - практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными.
На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации.
На третьем шаге решается основная задача - внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности (см. далее).
На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на конформность членов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов.
Социальные основы инноваций. Рациональные искусственные изменения напрямую связаны с социализацией индивидов к новым нормам и отношениям, к ролевым требованиям. Это относится как к формальным (действующим на уровне структуры), так и неформальным (действующим на уровне социальных групп) кодексам, а также к личностному, субъективному восприятию ролевых требований.
Социализация членов организации к новым нормам осуществляется в несколько этапов.
Этап 1. Появляется согласие с необходимостью введения изменений в организации, которое достигается через пропаганду и демонстрацию новых возможностей.
Этап 2. Осуществляется первоначальное освоение новых ролей и позиций в измененной структурной единице организации на основании их оценки и сравнения с традиционными, уже имеющимися нормами, технологическими новинками и образами поведения.
Этап 3. Вырабатываются установки на проведение и поддержку инноваций, которые охватывают все большее число сотрудников.
Этап 4. Происходит интернализация (принятие) норм и привыкание к ним на неформальном уровне.
Этап 5. Формируются процедуры следования новым нормам и контроль за их исполнением, налаживаются механизмы передачи новых норм.
Этап 6. Новые нормы и ценностные ориентации полностью замещают старые нормы. Процесс заканчивается.
Основной трудностью при внедрении инноваций является не освоение новых ролевых требований и ожиданий (при достаточно высоком профессионализме и наличии навыков у работников этот вопрос решается чисто технически), а принятие новых норм и ценностей, осознание того, что новые нормы, организационные перестройки и новые условия деятельности полезны, безопасны и значимы для достижения целей в данной ситуации. Таким образом, процесс социализации практически повторяет в своих этапах процесс интеграции индивидов в новых условиях.

§ 11.3. Основные причины сопротивления инновациям

Суть сопротивления изменениям. Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.
Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.
Для анализа процесса сопротивления изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические.
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.
1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.
6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.
1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.
3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.
4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.
Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.
1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.
2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

§ 11.4. Фактор неопределенности при
осуществлении инноваций

Неопределенность в организации и проводимые изменения. Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляют собой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределенности.
Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной.
Техническая неопределенность представляет собой самую большую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений. Выделяют внешнюю и внутреннюю неопределенность.
Внешняя техническая неопределенность возникает из-за отсутствия четкой ориентации организации в отношении внешней среды. Чтобы снять внешнюю неопределенность, руководство должно осуществлять поиск устойчивых контактов с внешней средой, уточнение внешних целей, создание устойчивых приоритетов в отношении других организаций, переформирование структуры капиталовложений, четкое сегментирование потребительского рынка. Другими словами, руководство должно определить степень функциональной значимости и функциональной автономии для организации.
Внутренняя техническая неопределенность возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью относительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной формализацией, отсутствием централизованного управления. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. При этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности, излишней централизации управления, результатом чего может стать значительная потеря эффективности ее работы.
Современные организации решают проблему внутренней технической неопределенности, используя так называемый органичный подход, суть которого состоит в повышении роли самоорганизации, формируемой через обучение и адаптацию работников к изменениям. Органичная система создает условия для тесного общения между членами организации, их приверженности основным целям и культуре организации, групповому принятию решений. К сожалению, в настоящее время найдется немного организаций, создающих у себя органичную систему снятия технической неопределенности.
Политическая неопределенность. В ходе осуществления прогрессивных изменений, создания нового видения у членов организации руководители сталкиваются с проблемой распределения властных полномочий, распределения вознаграждения, участия в принятии управленческих решений, занятия привлекательных должностей.
Политическая неопределенность появляется у руководителей обычно при изменениях в структуре организации. Неясность у руководителя при выполнении своих функций возникает при изменении состава коллектива подчиненных, при изменении того поля деятельности, где руководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политическая неопределенность возможна при появлении новых составляющих системы управления организацией: новых комитетов, советов, штабов, неформальных коалиций, где роль руководителя неясна. Сходной по содержанию представляется и такая причина политической неопределенности, как неясность в применении отношений власти, например политическая неопределенность может наблюдаться при наличии двойного подчинения члена коллектива организации.
Политическая неопределенность обусловливает многие негативные последствия:
* отказ руководителя от наиболее эффективных форм использования своей власти;
* приверженность к старым, проверенным формам управления и нежелание воспринимать новое;
* отказ руководителя принимать важные и ответственные решения;
* потеря руководителем авторитета у подчиненных;
* потеря руководителями целей и ориентиров;
* конфликты между различными уровнями управления в организации.
Опасение негативных последствий у высшего руководства организации особенно сильно при осуществлении крупных изменений, что в конечном счете может привести к отказу от гибкой политики в отношении внешней среды.
Снятию политической неопределенности способствуют такие мероприятия, как обучение руководителей действиям в изменившихся условиях со строгим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; создание устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений, когда устанавливаются основные цели, ориентиры и приоритеты в управлении организацией. Для снятия политической неопределенности личные действия руководителя должны быть направлены на поддержание собственного авторитета у подчиненных и выбор оптимальных форм применения власти, что в известной степени предохраняет руководителя от принятия неэффективных управленческих решений в ситуациях неопределенности.
Культурологическая неопределенность. Изменения в любой сфере деятельности организации неизбежно приводят к необходимости коррекции ценностных ориентации членов организации и изменению системы социальных норм.
Культурная неопределенность возникает вследствие того, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Например, если в творческую организацию (рекламную фирму) приходит работник-бюрократ, который привык работать по жестким указаниям руководства и не умеет принимать ответственность за свои решения, он, очевидно, будет постоянно попадать в ситуации, требующие использования творческих путей для решений производственных проблем, а следовательно, постоянно испытывать ощущение неясности, неопределенности в своей деятельности. Стремясь максимально стандартизировать собственные действия, этот член организации будет избегать изменений и препятствовать их внедрению даже в тех случаях, когда эта необходимость очевидна.
Возникновение культурной неопределенности неизбежно в случае, когда организация пытается практиковать широкий набор культурных ценностей и социальных норм. Подобная ситуация сопровождает горизонтальную и пространственную дифференциацию организации, когда она состоит из разрозненных групп или пространственно разрознена, например, если в одной организации работают представители различных социальных слоев или субкультур. В этом случае руководство часто не знает, какие культурные нормы могут считаться основой корпоративной культуры.
Снятие культурной неопределенности представляет собой весьма непростой и длительный процесс. В большинстве случаев руководство организации решает эту проблему путем селекции, т.е. просто подбирает персонал организации исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работников, которые не соответствуют культуре организации. При этом культура организации становится однородной и члены организации не испытывают чувства неопределенности по отношению к культуре организации, так как являются ее приверженцами. Однако при таком решении проблемы организация может потерять ценных специалистов (отсеянных в ходе селекции). Кроме того, данный подход связан с принудительным внедрением культурных норм, что может привести к их отторжению или конфликту членов организации с ее нормативной культурой. В некоторых организациях применение такого способа снятия культурной неопределенности невозможно из-за высокой степени разнородности в организации.
Современные организации, ориентированные на будущее, находят другой путь для снятия культурной неопределенности - создание условий социализации для работников организации. Вместе с тем руководство организации должно активно заниматься нормотворчеством - вырабатывать и культивировать нормы, общие для всех членов организационной культуры.
Информационная неопределенность. Эффективность деятельности любой современной организации во многом зависит от поступления в структурные единицы организации полной и неискаженной информации как по формальным, так и неформальным каналам коммуникации. Если информации недостаточно для решения задач управления, обучения и выполнения заданий, это означает, что она работает в условиях информационной неопределенности. При недостатке информации, поступающей по внутренним и внешним коммуникационным каналам к высшему руководству организации, возможны принятие неправильных решений, смещение целей, потеря баланса организации по отношению к внешней среде, потеря связи высшего руководства с подразделениями организации.
Причинами информационной неопределенности чаще всего бывают следующие:
* отсутствие связи организации с внешней средой;
* неэффективные внутренние коммуникации;
* разнородная культура организации;
* недостаточная подготовленность членов организации к восприятию и переработке поступающей информации;
* пространственная дифференциация организации.
Снятие информационной неопределенности может осуществляться путем создания и расширения внешних связей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией.
Современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. За редким исключением организация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы. Это означает, что организация в ходе изменений должна пройти все этапы инновационного процесса.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Проектная организация выходит на рынок компьютерных технологий. Что можно сказать об изменениях, которые могут происходить в этой организации? Как скажутся эти изменения на се деятельности в данных условиях?
2. Требуется оценить размах изменений в организации. Какие виды изменений могут фиксироваться в зависимости от разных степеней размаха изменений?
3. В чем состоит основное отличие изменений от инноваций применительно к организации? Какой из этих процессов можно рассматривать как условия, а какой как средства?
4. Руководство организации отмечает, что изменение во внешней среде вызывает изменения во всех компонентах организации. Какой подход к изучению изменений наиболее целесообразно применять в данной ситуации?
5. К каким последствиям может привести отсутствие целостного видения работниками результатов проведения инноваций в организации?
6. Организация находится на этапе институционализации изменений. В чем заключается сущность институционализации изменений? Какое значение имеет процесс институционализации изменений для организации?
7. В некоторой конкретной ситуации говорят, что в организации существуют технические причины сопротивления изменениям. В чем заключается сущность этих причин?
8. Проведение инноваций в организации тормозится в силу приверженности работников прежним ценностям. К какому классу причин сопротивления инновациям следует отнести данную причину?
9. Руководство организации испытывает неопределенность в отношении ориентации организации во внешней среде. Какой вид неопределенности наблюдаем в данном случае?
10. Какие виды неопределенности можно выделить в деятельности современных организаций? Какое влияние они оказывают на процесс проведения инноваций в организациях?

Глава 12
БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

§ 12.1. Организация и рынок

В данной заключительной главе рассмотрим процесс развития и изменения организаций в целом, основываясь на тенденциях развития современных организационных структур. При этом будем учитывать не только потребности в постоянной адаптации организации к внешнему окружению, но и изменение самой внешней среды: природу социального обмена, политические изменения, изменения человеческого сознания.
Основу анализа развития организаций составляет положение о том, что ни современный рыночный механизм развитая сферы производства, ни бюрократическое управление не могут быть моделями развития организационных структур в силу недостатков, заложенных в саму природу этих основных в настоящее время форм распределения, обмена и деятельности организаций.
Многие социологи, политологи, экономисты полагают, что рынок - наилучший регулятор обменов и, следовательно, организационные структуры должны быть ориентированы на законы существующего рынка. Посмотрим, верны ли эти утверждения.
Во многих случаях рынок, рассматриваемый как распределяющий механизм, бывает крайне неэффективным. Прежде всего это касается проблемы так называемых недостаточных, или дефицитных, ресурсов. Действительно, каждый раз, когда на рынок поступают дефицитные ресурсы, возникает проблема их распределения между агентами рынка, так как необходимая информация об этих ресурсах не одинаково доступна для всех заинтересованных лиц, действующих на рынке; кроме того, средства обмена (деньги) распределены не так, чтобы способствовать "эффективному", бесконфликтному разделу дефицита. В подобных случаях нередки своекорыстные действия, направленные на подавление остальных участников рынка для достижения немедленной выгоды.
Другими словами, конкуренция может перерасти в конфликт, открытую или скрытую борьбу между отдельными участниками, но даже победитель в этой борьбе ориентирован на достижение кратковременной выгоды, которая не может быть основой для дальнейшего устойчивого выживания в рыночной среде. Поскольку информация, нужная для распределения ресурсов, может не быть доступной для всех заинтересованных субъектов рынка, организации несут крупные неоправданные потери ресурсов, затраченных на ведение конкурентной борьбы. При этом страдает и потребитель товаров или услуг: ему различные организации постоянно навязывают свои товары и услуги, качество которых он зачастую не может проверить, поскольку рынок не может решить проблемы стандартизации многих товаров. Действительно, каждая организация стремится продвинуть на рынок свой улучшенный товар, пренебрегая во многом требованиями взаимозаменяемости отдельных частей, не предоставляя возможности проверки качества изделия. Например, покупатель, приобретающий чистящую жидкость, может не обращать внимания на надежность поставщика и строгое соответствие жидкости принятым стандартам, но если он приобретает дорогостоящие приборы или вещи длительного пользования, ему необходимо ориентироваться на определенные стандарты качества, знать о надежности поставщиков и продукции. Рыночные механизмы, допуская бесконечное разнообразие продуктов и услуг, не гарантируют стандартизации в отношении качества изделий, которое требует потребитель.
Эти обстоятельства обусловливают уязвимость организаций, дерево целей и структура которых ориентированы на рынок и рыночные отношения. Существуют по меньшей мере две возможности изменить такую ситуацию, смягчить жесткие рыночные отношения:
1) создать регулирующую систему, стоящую вне рыночной стихии (например, бюрократическое управление через государственное регулирование) и позволяющую не только добиваться ослабления негативных последствий конкуренции, но и ограничивать процесс возникновения монополий;
2) создать систему норм, регулирующих качество продуктов и услуг, а также поведение производителей товаров и услуг в условиях рынка конкретного товара и услуги.
Однако в обоих случаях должно быть введено бюрократическое управление (в большинстве случаев классическая бюрократия), поскольку именно бюрократический аппарат призван создавать ясные, четкие и недвусмысленные правила поведения субъектов рынка. Однако классическое бюрократическое управление рыночными процессами часто сводит на нет преимущества централизованного регулирования (см. гл. 3), поскольку волокита, коррупция, вытеснение бумажными вопросами живого дела опять-таки приводят к возникновению серьезных проблем при функционировании организаций в условиях рыночного окружения.
Для недостатков бюрократии, неопределенности и агрессивности рыночной стихии необходимо создавать такие организационные структуры, которые не только будут реагировать на изменения в рыночной среде, но и развиваться как социальные образования, устремленные в будущее и направленные на удовлетворение нужд потребителей. При этом основное внимание должно уделяться повышению самоотдачи членов организации. Такими структурами путей признаются гибкие организации.

§ 12.2. Гибкая организация

Модель гибкой организации была разработана рядом научно-исследовательских центров, занимающихся проблемами изучения кадров, в Великобритании, Италии и Германии. В ходе исследований были выделены два вида гибкости, которые могут стать основой для развития будущих организаций.
1. Гибкость численности членов организации. Речь идет о способности организации или ее подразделения регулировать (постоянно изменять) численность работников, принимающих участие в достижении значимых и декларируемых целей. Другими словами, организация должна быть способна полностью обеспечивать специалистами-профессионалами отдельные участки работ, а после их окончания направлять работников на другие участки. Причем здесь не имеется в виду случайный труд, наем работников лишь для решения конкретных проблем. Напротив, персонал организации может отличаться достаточным постоянством, обеспечивая достижение цели путем участия требуемого числа специалистов только на необходимых в данный момент участках работы. Подобные организации характеризуются прежде всего:
* четким планированием работ, без чего невозможны своевременная перегруппировка и изменение численности работников в отдельных подразделениях;
* ориентацией в первую очередь на личность подчиненных, а не на решение поставленных задач, так как должен соблюдаться принцип соответствия статуса и роли всякому новому положению работника;
* постоянно поддерживаемым балансом с внешней средой, что дает возможность загружать работой всех членов организации.
2. Гибкость функционирования организации. Организации будущего должны органично вписываться в систему рыночных и институциональных отношений. Любое изменение во внешней среде должно немедленно отражаться на всех основных компонентах организации. Так, если в рыночном окружении организации произошли изменения (конкуренты нашли новые формы взаимодействия с потребителями - новые рекламные предложения, новые способы продвижения товаров на рынке, новые пути товародвижения или новые способы ценообразования, разработали новые товары или новые технологии), а организация не смогла обеспечить устойчивый баланс с внешней средой, адаптироваться к внешней среде, она будет вынуждена уступить свое место другим, более приспособленным организациям.
Для того чтобы добиться функциональной гибкости организации, необходимо выполнить следующие требования:
* поддерживать сопряженность и взаимосвязи между всеми без исключения структурными единицами организации, благодаря чему любая инновация наиболее быстро распространится буквально по всем подразделениям организации;
* осуществлять грамотную и обоснованную постановку целей и выполнять быструю их коррекцию в случае необходимости;
* проводить четкое стратегическое планирование на основе изучения внешней среды организации;
* снимать неопределенность в политической, экономической и культурологической областях деятельности организации;
* обеспечивать высокую степень взаимозаменяемости работников в организации на основе обучения нескольким ролям.
Управление по системе Z. В § 9.3 рассматривались наиболее распространенные виды управления современными организациями по системе X и системе Y, которые характеризуются многими недостатками и несовершенствами. Фактически оба эти вида управления в организациях бесперспективны. В связи с этим возникла необходимость разработки новой системы управления, соответствующей организации будущего.
Система управления Z предложена еще в 1939 г. американскими психологами К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом, которые разработали понятие анархического, или попустительствующего, стиля управления. Такой стиль управления подразумевает, что руководитель фактически полностью снимает с себя функции контроля и командования, отказывается от управленческой ответственности, а контролируя лишь конечный результат, подчиненные получают значительную самостоятельность. При этом руководители используют в весьма незначительной степени только экспертную и информационную власть. Опыт последних десятилетий показал, что такой стиль управления эффективен для весьма ограниченного круга социальных групп в организации и немногих заданий, следовательно, и его нельзя признать стилем будущего.
Американский исследователь японского стиля управления У. Оучи наполнил стиль Z новым содержанием (1981). Постепенно этот подход к деятельности руководителя расширился и конкретизировался, получил название теории Z. По своему содержанию теория Z представляет собой соединение основных положений японского и американского подходов к управлению организацией.
Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений - ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z. Для этого подхода характерны:
* коллективное принятие решений;
* индивидуальная ответственность;
* низкий уровень контроля и продвижение;
* неформализованная процедура оценки.
Но управление по теории Z не означает только доверие и близость руководителя к подчиненным; предполагается гибкий подход к управлению коллективами организации, например, в таких ситуациях, когда надо добиться участия членов организации в управлении, если они не в состоянии понять существо проблемы, или добиться понимания подчиненными действий руководителя, если у него нет времени для принятия решения. Ясно, что даже при самом высоком уровне культуры подчиненных он не всегда в состоянии участвовать в решении управленческих проблем. В связи с этим более перспективным кажется управленческий подход, использующий основные управленческие стили, разработанные Р. Лайкертом (рис. 64) [145. Р. 85].



Рис. 64. Стили управления по Р. Лайксрту

Основной ориентацией (или вершиной) управленческого воздействия на подчиненных является ориентация на партисипативность (участие в принятии управленческих решений). Однако культура работников, дефицит времени для принятия управленческого решения, содержание и сложность выполняемой работы могут не позволить применять этот действительно эффективный стиль управления, и любой руководитель подтвердит это утверждение. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что руководитель должен применять все стили в зависимости от складывающейся ситуации, но постоянно стремиться подойти вплотную к партисипативному стилю управления.
Таким образом, руководитель, действующий в рамках данной теории, в своей работе должен стараться объяснять стили управления (сместить их вправо по шкале Р. Лайкерта, рис. 64). Единственными способами реализовать такую стратегию являются следующие:
* постоянная работа по повышению делового и эмоционального уровня деятельности подчиненных;
* создание коллектива единомышленников;
* привлечение работников к решению управленческих задач.
Последовательный переход от жестких, авторитарных методов управления к методам коллективного принятия решения путем изменения рабочей ситуации представляется наиболее прогрессивным подходом к деятельности руководителей в современной организации. Применение такого подхода может рассматриваться как одна из особенностей организаций будущего.
Самоорганизующиеся структуры. По мере развития теории и практики управления все больший интерес вызывают идеи самоорганизации в управлении организационными процессами, которые многие исследователи считают основой устройства организаций будущего. Так, американский социолог Г. Морган пишет: "...время "организованных организаций" прошло... основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании ее" [162. Р. 211]. В данном случае наиболее важно ответить на вопрос, каким образом в формальных организациях можно воспроизвести самоорганизующиеся структуры.
Если такие структуры воспроизводить сверху силами профессиональных управляющих, возникает сложность соотнесения целенаправленного организующего воздействия, которое ожидается от управляющих организации, с внутренним, не подверженным внешнему управленческому воздействию стремлением членов организации к сохранению существующего культурного, технологического, политического порядка, который они считают единственно правильным и необходимым для удовлетворения собственных потребностей.
Говоря о характере самоорганизации, следует отметить прежде всего, что этот феномен должен рассматриваться как разновидность процесса организации, упорядочения, приводящего к установлению определенного устойчивого качества социальных связей внутри организационных структур. Кроме того, самоорганизации присущи такие качества, как автономность, самоподдержание и активность.
Могут рассматриваться два варианта самоорганизации:
* как результат спонтанного формообразования на основе инициативной кооперации работников (членов организации). Этот вариант характерен для организаций с высокой культурой производства, высокой готовностью и стремлением работников к достижению целей организации проявляется, например, во внутрифирменном предпринимательстве или спонтанном образовании высокопродуктивных рабочих или исследовательских групп. В настоящее время это явление наблюдается в организациях, где работники обладают высоким творческим потенциалом, стремятся реализовать свои высшие потребности в рамках организации;
* целенаправленно создаваемое образование автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими участниками без вмешательства руководства. Этот вариант встречается сейчас более часто в виде достаточно автономных команд, автономных групп, кружков качества и т.д. Эти структурные единицы создаются в недрах управления организацией, затем налаживаются механизмы самоорганизации и создается соответствующая нормативная база, что свидетельствует о завершении деятельности управляющих. Подсистема сама не только удерживает существующее состояние, но и развивается на основе совместной деятельности исполнителей.
Можно выделить три важных составляющих процесса формирования самоорганизованных структур внутри организации: позиция руководителей по отношению к данной проблеме; установки, знания, навыки и культура работников; органичная включенность работников в организацию.
Позиция руководителя. Поскольку организация представляет собой действующую систему, все ее части взаимосвязаны, и если даже незначительные изменения коснутся небольших подразделений, все остальные структурные единицы так или иначе прореагируют на это. В связи с этим для перехода к самоорганизации руководители всех подразделений организации должны:
* рассматривать самоорганизацию в своем подразделении не как самоцель, а как средство решения жизненно важных проблем;
* стремиться доказать подчиненным стратегический статус нового направления развития, требующего серьезной работы. Они должны понимать, что это не кратковременная акция или дань моде, а долговременная цель для всей организации;
* довести до сознания подчиненных тот факт, что положительный результат не может появиться немедленно. Новый тип взаимоотношений даст положительный эффект только в том случае, когда он будет интегрирован в организацию, укоренится, будет принят членами организации;
* делать акцент на убеждающее, информационное, экспертное воздействие на поведение подчиненных, так как самоорганизацию невозможно ввести приказом. В связи с этим упор делается на обучающие и разъясняющие коммуникативные связи руководителя с подчиненными с минимальным участием властного компонента. Большое значение имеет также демонстрация эффективности внедрения новых норм и отношений, для чего можно приглашать консультантов;
* формировать новое видение управленческой ситуации у работников организации, создавать и поддерживать устойчивые установки на самостоятельное решение проблем у членов социальных групп. При этом должно создаваться впечатление, что управленец "обслуживает" своих способных и самостоятельных подчиненных;
* перенести акцент деятельности руководителей с функции контроля на выполнение координирующей, направляющей и экспертной функций. Жесткая контролирующая власть руководителя в условиях самоуправления оказывается неэффективной.
Установки, знания, навыки и культура работников. Самоорганизация возможна только в условиях высокой степени зрелости работников и культуры (совокупности норм и ценностей), ориентированных на творчество, самоутверждение и престиж собственной деятельности. Для перехода на самоорганизацию работники должны:
* быть способны самостоятельно устанавливать для себя ориентиры деятельности и находить пути их достижения;
* владеть основными технологиями в организации в такой степени, чтобы минимизировать контроль руководителей за деятельностью членов организации;
* располагать достаточными знаниями о социальной значимости производимого продукта, о его последующем применении;
* представлять содержание ролевых требований к другим работникам, с которыми они могут сталкиваться в ходе выполнения заданий. Знание ролей других позволяет работникам органично включаться в деятельность организации.
В организациях будущего все эти качества должны постоянно воспитываться и развиваться. Любую организацию "можно представить как пучок умений, навыков и компетентностей" [100. С. 71]. Именно суммой навыков определяются как взаимоотношения между членамиорганизации, так и их ценностные ориентации.
Выполнение всех этих условий дает возможность для совмещения целей-заданий и целей-ориентаций. При этом работники способны не только самостоятельно выполнять задания и контролировать ход работ, но и желают делать данную работу. Эти обстоятельства способствуют появлению у членов организации стремления к самостоятельной деятельности, заинтересованности в качественном результате своей работы, а в конечном итоге формируются совместные ценности.
Органичная включенность работников в организацию. Понимание ролей других членов организации и наличие совместных ценностей неизбежно приводят работников к ощущению ингруппы. Как известно, члены ингруппы говорят о своем коллективе "мы", считают своим только его, ставят его достаточно высоко по отношению к другим коллективам, проявляют ингрупповой фаворитизм, т.е. всегда оказывают поддержку членам ингруппы независимо от складывающейся ситуации, испытывают чувство патриотизма по отношению не только к организации, но и к конкретному коллективу. Каждый член такой организации находится во взаимозависимости по отношению к другим работникам. При органичном включении в организацию эта взаимозависимость становится не просто обязательной, но и желательной. Индивид не теряет собственной индивидуальности, но вместе с тем он чувствует себя неотъемлемой частью коллектива. Это состояние характеризуется ощущением значимости собственной роли и наличием корпоративного духа, причастностью работника к общим для всей организации процессам. В этом случае член организации будет не только контролировать свою деятельность, но и осуществлять неформальный контроль через групповое давление за деятельностью других членов организации.
Ориентация организации на потребителя. Какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в организациях будущего.
В современных организациях (особенно в нашей стране) многие считают, что главным условием выживания организации является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого безусловно необходимого условия совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию. Чтобы выяснить, какое именно особое качество необходимо потребителю, следует изучать потребительский спрос и учитывать тенденцию развития общества, науки и культуры. В организациях будущего выполнение требований потребителей будет считаться необходимым условием деятельности организации на всех уровнях ее структуры. Руководство организации должно не только информировать работников об изменениях потребительских предпочтений, но и следить за тем, чтобы каждый работник постоянно ориентировался на потребителя и все его действия способствовали созданию конечного продукта организации, нужного внешней среде, а точнее, конечному потребителю.
Современные организации ориентированы прежде всего на оптовых покупателей, поэтому поведение членов организации полностью направлено на удовлетворение их потребностей и руководство, как правило, стремится обеспечить некоторое "обобщенное" качество товара, сформировать крупные партии товара и доставить его точно в указанные сроки. При этом не учитываются мнения и потребности конечного потребителя. Это обстоятельство нередко приводит к тому, что крупные оптовики в конечном счете отказываются от услуг организации, так как на конечном этапе товародвижения - у потребителя товар не находит одобрения. Понятно, что в организациях будущего все подразделения, все вспомогательные службы, каждый работник должны обязательно учитывать мнение конечного потребителя, направлять свои интересы на конечный этап товародвижения.
Итак, организации будущего должны:
* быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;
* поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;
* полностью ориентироваться на потребителя ее продукта независимо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);
* ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы применения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.
Самой передовой и перспективной формой деятельности организации будущего следует считать самоорганизацию, основанную на высокой степени самосознания и интеграции работников, когда коллектив представляет собой команду единомышленников, ориентированных на цели организации.

СЛОВАРЬ КЛЮЧЕВЫХ ТЕРМИНОВ

Авторитет - установленное и узаконенное право руководить действиями и поведением других людей.
Адаптация социальная - процесс приспособления индивидов к организационной культуре, коллективу, условиям труда; представляет собой первую фазу социализации индивида в организации.
Аномия - состояние, при котором одна или более личностей не могут интегрироваться со стабильными основными институтами общества, что приводит к отрицанию наиболее значимых норм доминирующей культуры и к социальным отклонениям.
Аутгруппа - группа людей, по отношению к которым индивид не испытывает чувства идентичности или принадлежности. Члены такой группы видятся индивиду как "не мы" или "чужие".
Блок управления - часть системы управления организацией, включающая в себя нормы, цели и эталоны контролируемых параметров, а также сравнение их с реальными значениями этих параметров.
Блокада - любое вмешательство (или обстоятельство), создающее перерыв, преграду в уже начавшемся или намечаемом действии человека.
Быстрота реакции системы управления организации на принятое решение - скорость, с которой система способна изменить ее состояние в ответ на управленческое воздействие, корректирующее отклонение от эталонных значений.
Бюрократия - социальная структура, состоящая из ряда официальных лиц, членов общества, профессионально занимающихся управлением, которые образуют иерархию и различаются формальными правами и обязанностями, определяющими их действия и ответственность.
Валентность - сила предпочтения индивида в отношении какого-либо результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет определенный уровень валентности (или желательности), который колеблется от -1,0 (весьма нежелательно) до +1 (весьма желательно).
Взаимодействие социальное - система взаимообусловленных социальных действий, связанных циклической зависимостью, при которой действие одного субъекта является одновременно причиной и следствием ответных действий других субъектов.
Взаимосвязанность - характеристика внешней среды организации, указывающая на характер отношений между отдельными структурными единицами внешнего окружения, а также на отношения между этими структурными единицами и организацией.
Власть - 1) (по М. Веберу) любая закрепленная социальными отношениями возможность настаивать на своем даже при наличии сопротивления независимо от того, в чем эта возможность выражается;
2) (по Б. Расселу) достижение намеченных эффектов путем воздействия на других людей;
3) (по R Далю) возможность индивида А заставить индивида В делать то, что предоставленный самому себе В не стал бы делать;
4) (по Д. Итону) необходимое свойство социальной системы, способствующее ее выживанию во внешнем окружении.
Внешнее окружение организации - совокупность физических, социальных и экономических условий, которые воздействуют прямо или косвенно на деятельность организации.
Гашение - управленческое воздействие, в ходе которого заранее изученные реакции или действия не подкрепляются. В этом случае установки, ожидания и стремления индивида остаются нейтральными. Это состояние и будет представлять собой желательное в данной ситуации поведение.
Гибкость - свойство организации, ее подразделения или управленческого органа быстро реагировать и приспосабливаться к любым изменениям, происходящим в рыночном или институциональном окружении.
Группа социальная - совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других.
Группы неформальные - группы, не ориентированные на социальные статусы и роли, а основанные на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических или социальных потребностей членов группы, не связанных с организационными целями и задачами.
Группы формальные - группы, сознательно создаваемые для достижения коллективных целей организации, основой которых является исполнение формальных ролевых требований членами организации.
Делегирование - передача руководителем части своих функций и полномочий руководителям более низкого уровня управления или лидерам в группах организации.
Дерево целей - продукт декомпозиции основных целей организации по уровням и целевым программам. Представляет собой иерархию целей, при которой высшие цели приоритетны по отношению к низшим.
Дифференциация горизонтальная - характеристика структуры организации, которая показывает степень разделения труда в организации, уровень специализации в деятельности се подразделений.
Дифференциация вертикальная - характеристика структуры организации, которая показывает количество уровней управления в организации.
Изменение культурное - процесс проявления новых культурных элементов и комплексов в субкультурах и доминирующей культуре общества.
Изменение социальное - процесс проявления новых черт и элементов в социальных структурах и в системах социальных взаимоотношений.
Изменчивость - характеристика внешней среды организации, указывающая на степень устойчивости во времени отдельных структурных единиц внешней среды и связей между ними.
Изоморфизм - принцип, согласно которому всем системам (биологическим, социальным, политическим, техническим и т.д.) присущи некоторые общие или системные свойства.
Ингруппа - группа или социальная категория, но отношению к которой индивид испытывает чувство идентичности и принадлежности. Индивид определяет членов этой группы как "свои" и называет их "мы".
Инновация - целенаправленное и искусственно вызванное изменение в организации с целью повысить эффективность ее деятельности.
Институт социальный - организованная система связей и социальных норм, которая объединяет значимые общественные ценности и процедуры, удовлетворяющие основным потребностям общества.
Институционализация - процесс определения и закрепления социальных норм, правил, статусов и ролей, приведение в систему, способную действовать в направлении удовлетворения некоторой общественной потребности.
Инструментальность (в теории мотивации) - сопоставление членами организации размеров вознаграждения и результатов труда.
Интеграции степень - характеристика структуры организации, которая показывает степень взаимосвязи между отдельными подразделениями организации, их способность действовать как единое целое.
Интернализация - принятие и усвоение индивидом норм, верований и ценностных ориентации других людей.
Каналы управления - коммуникационные каналы, но которым к руководителю поступают сведения о состоянии контролируемого параметра и передаются управленческие решения.
Команда - группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом пересекающейся с личными целями каждого.
Конкуренция - процесс, в ходе которого осуществляется попытка достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперников, стремящихся к идентичным целям.
Контроль социальный - совокупность средств, с помощью которых общество или социальная группа гарантирует конформное поведение его членов по отношению к общепринятым социальным нормам и ролевым требованиям и ожиданиям.
Конфликт ролевой - конфликт, связанный с выполнением индивидом одной или нескольких социальных ролей в организации, которые характеризуются несовместимостью, конфликтующими обязанностями и требованиями.
Конфликт социальный - конфликт, связанный с достижением вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы.
Конформное поведение - поведение, контролируемое посредством группового давления. Группа с помощью вводимых ею норм поведения заставляет индивида следовать им для поддержания интеграции членов группы.
Кооперация - процесс, в ходе которого представители одной или нескольких социальных групп в организации действуют совместно и скоординированно ради достижения единой цели. Основой кооперации является взаимная выгода.
Критическая точка конфликта - определенный момент в развитии конфликта, характеризующийся наивысшей интенсивностью конфликтных взаимодействий. После прохождения критической точки интенсивность конфликтных взаимодействий обычно резко снижается.
Культура - некоторое сложное целое, включающее в себя духовные и материальные продукты, которые произведены людьми, социально усвоены, разделяются членами общества и могут передаваться другим людям и другим поколениям.
Культура авторитарная (в организации) - культура, характеризуемая наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля; предполагает ожидание работниками указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за отклонение от этих указаний.
Культура демократическая (в организации) - культура, характеризуемая наличием норм и ценностей, которые направлены на участие работников организации в принятии управленческих решений, способствуют свободному высказыванию своего мнения при решении различных проблем в организации.
Культура корпоративная (в организации) - субкультура, разделяемая членами одной достаточно однородной (в профессиональном или статусном отношениях) группы. При этом возникает чувство идентичности по отношению к представителям данной культуры, общность идей, взглядов и верований, характеризующихся понятием "корпоративный дух".
Мотив - внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом.
Мотивация - 1) сила, побуждающая индивида к действию; 2) процесс формирования силы, побуждающей к действию.
Наказание - управленческое воздействие на индивидов, которое способствует систематическому уменьшению частоты нежелательных действий индивида.
Нормы социальные - управляющие поведением индивидов общепринятые и обобщенные правила (шаблоны поведения).
Ожидание (в теории мотивации) - сопоставление членами организации затрат труда и результатов выполнения работы.
Организация - социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и на формирование высокоформализованных структур на основе разделения труда.
Организация естественная - форма существования и функционирования социальной ассоциации, которая возникает, непланируемо, спонтанно, основана на добровольном членстве и не имеет жесткого закрепления индивидов за определенными ролями.
Организация искусственная - система связей и социальных ролей, создаваемая в соответствии с определенным планом для достижения определенной цели и характеризующаяся жесткостью формальных связей, устойчивостью к внешним воздействиям, а также строгим закреплением ролевых функций за каждым статусом члена организации.
Ориентация профессиональная - совокупность действий, осуществляемых руководством и службами персонала, которые обеспечивают знакомство индивидов с профессией, организацией, конкретными ролевыми требованиями с целью вызвать у индивида стремление к деятельности в данной профессии, организации, в данной роли.
Отчуждение труда - процесс отделения работников организации как личностей от творческого процесса, продукта их труда и от других людей, к которым они относятся как к единицам товара. Творения человека, продукты его труда приобретают в данном случае контроль над ним.
Переключатель - функция руководителя организации, которая заключается в фильтрации, отборе и использовании получаемой им информации.
Персонал организации - работники, составляющие структуру организации согласно имеющимся статусам и ролям, осознающие членство в организации, подчиняющиеся нормам организационной культуры и выполняющие необходимые функции в соответствии с разделением труда.
Подкрепление положительное - управленческое воздействие на поведение членов организации, при котором увеличивается вероятность проявления положительного или желательного поведения у членов социальной группы в организации.
Подкрепление отрицательное - управленческое воздействие на членов организации, при котором реализуется стремление исключить или отодвинуть нежелательные для целей организации результаты поведения людей.
Принцип "нулевой суммы" - принцип, определяющий такое положение в системе, когда приращение власти в одной части системы на определенную величину неизбежно приводит к потере власти в другой части системы на ту же величину.
Процесс социальный - совокупность однонаправленных и повторяющихся действий, которые можно выделить из множества других социальных действий.
Рекурсивность - свойство организации или ее структурного подразделения быть одновременно системой и подсистемой для системы более высокого уровня.
Ресурсные возможности внешней среды - характеристика внешней среды организации, указывающая на возможности для взаимовыгодного обмена между организацией и структурными единицами внешней среды.
Роль социальная - совокупность ожиданий, предъявляемых к индивиду, занимающему определенную социальную позицию в организации.
Синэргии эффект - резкое возрастание эффективности работы в ходе приращения усилий при осуществлении совместной деятельности.
Система социальная - сложный объект социальной действительности, представляющий собой целое, которое состоит из совокупности относительно автономных частей, связанных между собой таким образом, что изменение положения или состояния одной части ведет к изменению положения или состояния всех других частей. Характеризуется наличием достаточно четких границ.
Сложность - характеристика внешней среды организации, указывающая на количество структурных единиц внешнего окружения и связи между ними.
Социализация - процесс, посредством которого индивид усваивает нормы его группы таким образом, что через формирование собственного Я проявляется уникальность данного индивида как личности.
Статус социальный - ранг или ранговая позиция индивида в группе или во взаимоотношениях с другими индивидами.
Стратегии буферные - виды стратегий организации по отношению к внешней среде, которые направлены на изоляцию организации от воздействия других организаций и социальных институтов, на сохранение своей самостоятельности.
Стратегии установления взаимосвязей - виды стратегий организации по отношению к внешней среде, которые направлены на расширение и укрепление связи данной организации с другими организациями и социальными институтами.
Структура нормативная - совокупность формализованных взаимосвязанных ценностей, норм и ролевых ожиданий, характерных для данной организации.
Структура социальная - внутренне упорядоченная совокупность взаимосвязанных статусов и ролей в организации, ориентированных на достижение общих целей.
Технология - систематизированное знание о наиболее полезных и необходимых действиях и процессах, приводящих к достижению целей организации, а также порядок применения этих знаний.
Управление - процесс, представляющий собой совокупность действий особого органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой.
Устойчивость системы управления - способность организации или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный органом управления режим функционирования.
Функция - вклад некоторой структурной единицы в деятельность социальной системы для достижения целей этой системы.
Цель - желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. Цель в условиях организации следует рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.
Цели-задания - цели, которые задаются организации или ее подразделениям сверху - организацией более высокого уровня (например, министерством или более высоким ведомством) или рынком (организации должны выполнять требования, предъявляемые рынком).
Цели-ориентации - цели, которые ставят себе члены организации для удовлетворения собственных потребностей; эти цели никогда не совпадают с целями-заданиями, но для успешной работы организации они должны быть ориентированы относительно целей-заданий.
Цели системы - цели, достижение которых способствует выживанию системы во внешней среде, ее адаптации.
Чувствительность системы управления - величина, характеризующая отклонение контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процесс деятельности организации.
Экспектации - система ожиданий, требований относительно норм исполнения индивидом социальных ролей; представляют собой разновидность социальных санкций в организациях.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аверин А.Н. Социальное управление: Опыт философского анализа. М., 1984.
2. Акбердин Р.З., Кибанов АЛ. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: Учебное пособие. М., 1993.
3. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М., 1974.
4. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1988.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989;
6. АнцуповАЛ., ШипиловА.И. Конфликтология. М., 1999.
7. Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред. Б.З. Мильнера. М., 1978.
8. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М., 1981.
9. Берг А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. М., 1968.
10. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
11. Берталанфи Л. Общая теория систем - критический обзор // Исследования по теории систем. М., 1969.
12. Бир С. Мозг фирмы. М., 1993.
13. Бабаева ММ. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 1978.
14. Богданов АЛ. Всеобщая организационная наука: В 2 т. М., 1989.
15. Бородкин Ф.М. Ценностный фундамент организационных конфликтов в социалистическом обществе // Экономическая социология и перестройка. М., 1989.
16. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: Конфликт! Новосибирск, 1989.
17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
18. Бреев Б.Д. Человек и производство. М., 1989.
19. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.
20. Винер Н. Кибернетика. М., 1958.
21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996.
22. Власть. Очерки современной политической философии Запада / Под ред. В.В. Мшвениерадзе. М., 1989.
23. Водочек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М" 1989.
24. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.,1991.
25. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 1995.
26. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987.
27. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 1996.
28. Гоулднер Э. Организационный анализ // Социология сегодня. М., 1965.
29. Грачев М. Суперкадры. М., 1993.
30. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.
31. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5.
32. Джонсон Р. Системы и руководство. М., 1991.
33. Дикарева А. А., Мирская М.М. Социология труда. М., 1989.380
34. Доблаев В.Л. Сборник учебных материалов по курсу "Теория организаций". М., 1995.
35. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 1979.
36. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992.
37. Друкер П. Эффективный управляющий. М, 1994.
38. Евенко Л.И. Организация как система. Теория и практика американского менеджмента. М, 1992.
39. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993.
40. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 1996.
41. Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
42. Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. М., 1992.
43. Ильясов Ф.Н. Удовлетворенность трудом. Ашхабад, 1988.
44. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988.
45. Кабаченко Т. С. Психология управления. М., 1997.
46. Карлофф Б. Деловая стратегия. М., 1991.
47. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к управлению персоналом: Дисс.... д-ра психол. наук. М., 1998.
48. Кон И.С. Социология личности. М., 1967.
49. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.
50. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб., 1999.
51. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М., 1997.
52. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель... М., 1992.
53. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991.
54. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. Т. 1-2.
55. Лефевр В. Конфликтующие структуры. М., 1967.
56. Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997.
57. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1986.
58. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. М., 1996.
59. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1994.
60. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.,1980.
61. Мильнер Б.З. Проблемы управления в современной Америке. М., 1974.
62. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 1998.
63. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л., 1979.
64. Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. М., 1975.
65. Ответственность в системе управления (вопросы теории и практики). М., 1987.
66. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы / Науч. ред. Б.З. Мильнер и И.С. Олейник. М., 1984.
67. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М., 1990.
68. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник. М., 1989.
69. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М., 1986.
70. Плотинский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. М., 1998.
71. Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. М., 1973.
72. Пригожин AM. Нововведения: Стимулы и препятствия. М., 1989.
73. Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М., 1983.
74. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1998.
75. Пригожин А.И. Социологические аспекты управления. М., 1974.
76. Производительность труда "белых воротничков". М., 1989.
77. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М., 1989.
78. Психологическая теория коллектива. М., 1979.
79. Пугачев В.П. Руководство персоналом организаций. М., 1998.
80. Pannonopm B.C. Диагностика в управленческом консультировании. М., 1987.
81. Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль. М., 1972.
82. Роджерс Ф. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек. Фирма. Маркетинг. М., 1990.
83. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. М., 1980.
84. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. Новосибирск, 1998.
85. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1988.
86. Свенцицкий АЛ. Социальная психология управления. Л., 1986.
87. Сиренко В.Ф. Интересы - власть - управление. Киев, 1991.
88. Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.
89. Скотт Д. Конфликты и пути их преодоления. Киев, 1991.
90. Смирнов Э.А. Основы теории организаций. М., 1999.
91. Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т. М., 1997.
92. Социологический энциклопедический словарь. М., 1998.
93. Социология: Словарь-справочник. М., 1990. Т. 1-3.
94. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.
95. Теехиро К. Стратегия и структура японских предприятий М., 1987.
96. Тернер Дж. Структура социологической теории. М., 1985.
97. Tuдop C.H. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск, 1997.
98. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. М., 1990.
99. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. Новосибирск, 1998.
100. Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М., 1988.
101. Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт США и западноевропейских стран) / Под ред. М.В. Грачева. М., 1996.
102. Ушакова Т.Н. Лидерство в бизнесе. Дубна, 1997.
103. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М., 1992.
104. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1992.
105. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретические основания организационной науки). Тула, 1996.
106. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. М., 1986.
107. Человеческий фактор / Под ред. Г. Салвенди: В 6 т. М., 1991. Т. 4.
108. Шибутани Т. Социальная психология. М., 1969.
109. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М., 1996.
110. Щедровицкий Г.Л. Проблемы методологии системного исследования. М., 1978.
111. Шепель ЕМ. Стимулирование труда (психологический аспект). М., 1969.
112. Эпштейн С.И. Индустриальная социология в США. М., 1972.
113. Юдин Э.Г. Системный подход и принцип деятельности. М., 1978.
114. Ядов В А. Социологические исследования: методология, программа, методы. М., 1987.
115. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991.
116. Янг С. Системное управление организацией. М., 1972.
117. Abemathy W., Clark К., Kantrov A. The New Industrial Competition // Harvard Business Review, 1981.
118. Aldrich H. Organizations and Environments. Prentice Hall, 1979.
119. Allport G. The Nature of Prejudice. Cambridge, 1954.
120. Argyris C. Organization and Innovation. Irwin, 1965.
121. Asch S. Opinion and Social Pressures // Scientific American. Chicago, 1955.
122. Barnard Ch. A Definition of Authority. N.Y., 1952.382
123. Bell W., Hanson С. Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Success. Institute of Personnel Management. 1965.
124. Bennis W. Organizational Development: Nature, Origins and Prospects. N.Y., 1969.
125. Blau P., Scott W. Formal Organizations. L, 1979.
126. Blumberg R. Organizations in Contemporary Society. Prentice Hall, 1987.
127. Bumes B. New Technology and Job Design. Chicago, 1988.
128. Burnss Т., Stulker G. The Management of Innovation. L, 1961.
129. Cattel R. The Scientific Analysis of Personality. Penguin, 1965.
130. Chell E. The Psychology of Behavior in Organizations. Macmillan, 1987.
131. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, 1962.
132. Child J. Organization: A Guide to Problems and practice. N.Y., 1985.
133. Coser L. The Functions of Social Conflict. N.Y., 1956.
134. Emery F., Trist F. Socio-technical Systems. Penguin, 1960.
135. Etzioni A. The Comparative Analysis of Complex Organizations. N.Y., 1961.
136. French J., Raven B. The Bases of Social Power // Group Dynamics: Research and Theory. L, 1960.
137. Hollander E., Julian J. Studies in Leader Legitimacy, Influence and Innovation // Advances in Experimental Social Psychology. N.Y., 1970.
138. Homans G. The Human GrouP. N.Y.: Free Press, 1951.
139. Iton M. Labour Control in Small Groups // Radical America. 1984. Vol. 18.
140. Katz F. Autonomy and Organization: The Limits of Social Control. N.Y., 1968.
141. Lasswell H., Kaplan A. Power and Society: A Framework for Political Inquiry. N.Y., 1963.
142. Lawrence P., Lorsh J. Developing Organizations: Diagnosis and Action. Addison-Wesley, 1969.
143. Lawrence P., Lorsh J. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Homewood, 1967.
144. Leavitt H. Handbook of Organizations. Chicago, 1965.
145. Likert R. New Patterns of Management. N.Y., 1961.
146. March J., Simon H. Organizations. N.Y., 1958.
147. Maslow A. Motivation and Human Personality. N.Y., 1954.
148. Mayo E. Human Problems of Industrial Civilization. N.Y., 1946.
149. Merton R. Bureaucratic Structure and Personality. Free Press, 1957.
150. Merton R. Social Theory and Social Structure. Glencoe, 1968.
151. Millins L. Management and Organizational Behavior. N.Y., 1996.
152. Mintzberg H. Mintzbergon Management. Free Press, 1989.
153. Michel W. Personality and Assessment. Wiley, 1968.
154. Mischel W. Introduction to Personality. Holt Renehart and Winston, 1981.
155. Parsons T. The Social System. L., 1989.
156. Perrow C. Complex Organizations: A Critical Essay. Illinois, 1979.
157. Porter L., Lawler E. Managerial Attitudes and Performance. Irwin, 1968.
158. Sherif M., Sherif C. Groups in Harmony and Tension. N.Y., 1954.
159. Simmel G. Conflict and the Web of Group Affiliations. N.Y., Free Press, 1955.
160. Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. L., 1988.
161. Stephan W. Stereotyping: Role of Outgroup Differences. N.Y., 1977.
162. Thompson P., McHugh D. Work Organizations. L., 1990.
163. Tucman B., Jensen M. Stage of Small Groups Development Revisited // Group and Organization Studies. Dublin, 1977.
164. Turton R. Behavior in Business Context. Oxford, 1991.
165. Vroom V. Work and Motivation. N.Y., 1977.
166. Woodward J. Industrial Organization: Behavior and Control. Oxford University Press, 1970.


***********************************


1 Отметим, что появление и последующее развитие искусственных организаций не означало полного исчезновения естественных форм организованной жизни. Сохранение естественных форм организации в современных условиях объясняется тем, что формальные правила не могут охватить всех ситуаций, возникающих в процессе функционирования организационной структуры. Проблемы, не попадающие под действие формальных норм, решаются естественными организационными структурами, функционирующими в рамках искусственных организаций в виде коалиций, первичных групп и др. При этом между членами организации устанавливаются особые связи, которые трудно распознаются и анализируются в отличие от формальных структурных связей, фиксируемых заранее.
2 Более подробно о концепции бюрократии М. Вебера см. в гл. 5.
??

??

??

??


<<

стр. 3
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ