<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

4. Максимальные возможности для повышения квалификации
5. Разнообразные формы
основного и социального
стимулирования
6. "Job"-факторы (содержание, обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда)
1 . Полнота жизни
и удовлетворенность работой
реально в коллективе
2. Осмысление своего жизненного пути, подведение определенных
итогов
3. Высокая
требовательность к себе при объективной самооценке

Окончание таблицы
Этап
Цели трудовой деятельности


Характеристики и особенности трудового потенциала
Требования к перспективам профессиональной карьеры
Мотивация трудовой активности
Результат завершения карьеры
От 50 до 60 лет и старше
Сохранение
рабочего
места либо минимизация усилий и выход на пенсию
Противоречие между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, смена рода занятий на менее интенсивный. Выделяется группа, сохранившая
высокую работоспособность, стремящаяся сохранить и упрочить свои
профессиональные
позиции. Использование представителей этой группы на
руководящих
административных
должностях наиболее эффективно
Либо минимизация и завершение
трудовой деятельности, либо апогей карьеры и занятие должности, избранной в
качестве цели карьеры
1 . Сохранение и передача опыта
молодежи - наставничество
2. Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий (педагогическая, научная, административная, надомная работа)
3. Авторитет, уважение, признание заслуг
4. Высокая пенсия, досрочный
выход на пенсию
5. Престиж, карьера, достижение
цели
6. Кабинеты психологической
помощи, разгрузки
7. Условия для отдыха и лечения
1 . Выход на
пенсию
2. Смена деятельности на менее физически интенсивную и напряженную
3. Достижение высот трудовой
карьеры


Помочь в этом может составление "Мотивационной карты работника" (см. далее).
Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия (предоставление кредита) либо иметь форму долговременных воздействий. Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удовлетворения данной потребности, так как требует достаточно глубокого знания самого работника, его психологии. Ожидаемые результаты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником. Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня. Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.
Универсальным и наиболее очевидным средством вознаграждения работников за их труд являются денежные выплаты. Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно столетие удерживать "пальму первенства" в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества. Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос. Вероятно, столько, чтобы о них не думать. Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)?
В решении этого вопроса участвуют две противоположно заинтересованные стороны - работодатель и работник, - правда, под контролем соответствующего законодательства. В большинстве стран мира основой для решения этого вопроса являются коллективные либо индивидуальные договора, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения. Пол работника не может служить обоснованием для дискриминации в области вознаграждения в соответствии с большинством национальных законодательств, а также в соответствии с принципами, установленными конвенциями МОТ (Конвенция 110). Тарифы, которые носят детальный характер, могут применяться непосредственно или составлять минимальный уровень, более или менее близкий к реальной заработной плате. В результате работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом, размером в рамках определенной классификации. Более высокие показатели работы могут служить основанием для продвижения в более высокую категорию, а не повышения зарплаты в рамках данной категории при фиксированных тарифах. Эта система удовлетворяет и профсоюзы, так как препятствует конкуренции между работниками, и предпринимателя, рассматривающего вознаграждение лишь в качестве издержек. Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей.
Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемые, действительные и абсолютные. Удовлетворяемые потребности - это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ1). Они также осознались в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе работников неудовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей трудового коллектива. Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительных потребностей работника и неудовлетворяемой части (2) тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и формируются на основе лучших мировых образцов и могут стать, реальным предметом потребления при одном из следующих условий: либо уровень развития национальной экономики позволит производить данный образец, либо развитие межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно существует временной шаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность на более высоком уровне.











МОТИВАЦИОННАЯ КАРТА

______________________________________________________________________
(Ф. И.О.)

______________________________________________________________________
(Отдел, должность)

______________________________________________________________________
(Рейтинг по результатам труда)

Потребности
и мотивы трудовой деятельности работника


Степень насущности данных потребностей


Мотивационные мероприятия, уже проводимые по удовлетворению данной потребности, их результаты


Имеются ли у
предприятия возможности для удовлетворения данной потребности
Предполагаемый результат
удовлетворения данной потребности (рост эффективности, качества, профессионального уровня)


Сопоставление результата
с затратами и вывод об эффективности мотивации по данной потребности


Необходимость удовлетворения
потребности в будущем






ближайшем



отдаленном





Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Для того чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы (основного компонента доходов) должна быть не больше, но и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, порой ведет к необоснованному повышению заработной платы данной категории работников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показывает, что такое нарушение, с одной стороны, незначительно улучшает положение с кадрами в этих сферах (меньше ожидаемого) и, с другой стороны, имеет значительные негативные последствия: снижается заинтересованность в повышении производительности труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение.
Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Отложим по оси ординат выработку Р, а по оси абсцисс - размер соответствующего удельного вознаграждения С. Зависимость между ними будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1).

Рис. 1. Кривая стимулирования
Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда сотрудник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему увеличению заработной платы. Этот предел (точка В) - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А - пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, то он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Именно поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.
Наиболее эффективный путь, используемый с этой целью рядом предприятий, - сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть - переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантирована. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника. При этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующей функции. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может - и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначаемых к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Подобная система оплаты труда гораздо хуже полного отсутствия материального стимулирования вообще, так как создает его видимость при полном отсутствии такового.
Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договора позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области (к таким странам относятся Франция и Великобритания; в Германии, напротив, система коллективных договоров является более жесткой и индивидуализация заработной платы носит менее выраженный характер). Например, в Великобритании непостоянная доля вознаграждения составляет от 5 до 10% для самой низкооплачиваемой категории работников и может достигать 100% для некоторых руководящих работников. Эта система распространена в большей степени в тех видах деятельности, в которых индивидуальные показатели играют значительную роль.
Стимулирующая функция может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной производительности работника. Это происходит тогда, когда описание трудовых функций приводится в соответствие с определенным показателем, не несущим отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющим ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по ряду факторов. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, которое выражено определенным коэффициентом (от 0 до 10). К подобным факторам могут быть отнесены: знания, профессиональный опыт, рассудительность, ручной труд, ответственность за использование комплектующих деталей и материалов, ответственность за инструменты и оборудование, психологическая нагрузка, физические усилия, условия труда и вредность, производство.
Для служащих агрегированная оценка включает знания и профессиональную подготовку, опыт, сложность должностных обязанностей, способность к независимым творческим решениям, ответственность за возможные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управляющих к ранее названным добавляются вид управленческой работы, масштабы управления и количество подчиненных.
Полученные суммарные коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. Агрегированная оценка ставит данные трудовые функции на определенную ступень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой. Индивидуальная оплата складывается на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда и соответствия трудовой деятельности должностным обязанностям. Она может колебаться от 80 до 120% от базовой ставки. Подобная процедура стимулирования характерна для многих предприятий, не охваченных профсоюзами.
Отдельные программы разрабатываются для временных, сезонных работников, работающих по индивидуальным контрактам, особо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный набор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы "Control Dejta". Он включает планирование и координацию, управление в кризисных ситуациях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового морально-психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении цели, приверженность целям и политике корпорации, профессионализм и эффективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям.
Базовая ставка определяется путем сканирования уровней оплаты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего.
Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в материальном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера.
Для управляющих, особенно высшего звена, широко применяются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственнику капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляющего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного материального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты
и т.п.
Однако, как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:
размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума);
кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам по выплате заработной платы;
процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;
взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимостью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки;
премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;
нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;
хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности;
низкими возможностями социальной и профессиональной мобильности.
В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:
реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника и
переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.
Основные направления социальной мотивации Персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2).
В соответствии с этими направлениями на предприятиях разрабатывается целый комплекс программ и планов:
1) программы участия в успехе, прибылях;
2) программы участия в управлении;
3) программы страхования жизни;
4) медицинские, стоматологические программы;
5) пенсионные программы;
6) стипендиальные программы;
7) программы повышения квалификации;
8) программы выплат по нетрудоспособности;
9) программы развития карьеры;
10) программы обучения смежным профессиям;
11) программы гибких социальных выплат;
12) программы кредитования, субсидий и скидок;
13) программы спортивных, культурных и туристических
мероприятий;
14) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь,
носителям вируса СПИДа;
15) программы гибкого рабочего времени.














































Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала
Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ - рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого - с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера - познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.
Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников предприятия. Шведский акт о рабочих-директорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной группы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные комитеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить "мозговой" потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспособности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия.
Во всем мире происходит непрерывное развитие различных форм участия работников в управлении и доходах. Вместе с тем в различных странах программы участия работников в собственности значительно различаются. В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного их распыления среди большого количества участников программы. В других странах преобладают программы, обеспечивающие участие работников в управлении, но не в прибылях. Примером является Германия с ее программами совместного управления.
Существуют и страны, в которых преобладающим типом программ являются программы, сочетающие участие в управлении с участием в прибылях. Так, в Швеции в рамках программ участия сформировалось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников. К этой же категории стран следует отнести Францию и Японию.
В целом исследования показали, что, несмотря на различие результатов по применению программ, в зависимости от институциональной структуры страны, исторического контекста и настроения участников процесса существуют определенные закономерности их совместного применения (табл.).



Траектории движения предприятия по развитию программ участия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степени и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и другого права не всегда приводит к улучшению производственной деятельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (Y1) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (Y4) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддерживаться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной" экономики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности.
Собственность работников должна фигурировать в качестве важнейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находящихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справедливость реформ в результате наделения их собственностью на благоприятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной экономике в условиях широкого применения различных компенсационных систем и мер социальной помощи малоимущим.
Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального стимулирования, на второе - участие в распределении заданий между членами коллектива, подведении итогов работы, на третье - участие в разработке планов работы и планов повышения квалификации.
Для инженерно-научных работников на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение, в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении тематики научных работ, в разработке планов повышения квалификации. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей системы материального и морального стимулирования этих категорий работников.
Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля руководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повышение демократичности стиля руководства рождает истинный коллективизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зрения, являющихся мощными средствами при условии их функционирования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.
Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского оборудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, - это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное превосходство в распределении и получении благ, требует высокой организационной культуры коллектива, на основе которой вырабатываются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является "сельскохозяйственный": обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.
Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечает его личным интересам, склонностям и способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма, "культивировать" собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Определить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему:
совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда;
развитие неспециализированной карьеры.
Организация труда предполагает две основные составляющие: технико-организационную, включающую в себя приемы, формы и методы выполнения трудовой деятельности, и социально-организационную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприятии - набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеизвестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения сложности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, негативному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным процессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работниками, недостатки в кадровой политике на предприятии. Р. Таусенд предлагает следующее решение проблемы по организации рабочего дня: "Каждый, кто зарабатывает более 150 долл. в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день. Многие будут работать традиционно с девяти до пяти, но это должно быть результатом их свободного выбора. Некоторые установят себе такой рабочий день, который помешает им эффективно работать и будет стоить им их места. Но игра стоит свеч. У людей разный обмен веществ. Если лучше всего вы работаете с полудня до полуночи и ваша работа это позволяет, то вы должны иметь на это право"*.
Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов: гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);
скользящий график: позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день;
гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;
гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;
гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте.
В таких условиях сложнее осуществлять функции администрирования и контроля, возможен перерасход энергии из-за более продолжительного обогрева и освещения зданий, могут возникать проблемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты "лишних" часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллективных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем позитивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепляется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, - существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками.
Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профес-сиональными способностями работников. При этом cледует соблюдать несколько тре-бований, выполнение которых позволит существенно повысить эффективность труда:
должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);
необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит избежать недозагрузок и авралов;
следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.
Развитие неспециализированной карьеры - это подход, позволяющий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взглянуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подготовки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться "на совесть", с максимальной отдачей. Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сменить как минимум 2-3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону приоритета интересов самого работника.
Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор формирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с материальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем должностное положение является важнейшим условием, способствующим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квалификация данного вида труда и отсутствие работы, требующей высокого разряда, отсутствие возможности повышения квалификации на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформлением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются выражением признания заслуг данного работника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это, как правила, 3 года, для других категорий работников - 4-8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при; планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.
Любая должность предполагает наличие у работника определенной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего продвижения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров IBM в Эндикотте высечены слова: "Образование не достигает точки насыщения". Столь тесная взаимообусловленность должностного и квалификационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходимость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефирменного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Программы развития предполагают обогащение работника концептуальными знаниями, выходящими за рамки требований текущих должностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, вырабатывать целевые установки, развивать навыки межличностного общения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуществляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.
В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему системой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:
выплата наличными (помесячно/ежегодно);
вознаграждение путем предоставления свободного времени:
долгосрочное пенсионирование;
удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
сокращенная продолжительность рабочей недели;
сокращенная продолжительность рабочего года;
страховые услуги:
при болезни/инвалидности;
страхование жизни;
более высокие пенсионные выплаты;
услуги в вещественной форме:
заводские квартиры; дома;
возможности для занятий спортом;
служебная машина (в том числе лизинг);
участие в прибылях; участие в имуществе;
льготные ссуды сотрудникам.
Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.
Наибольший интерес для работников, как показывает практика, представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характеров подобных расходов. "Медицинская программа" предприятия предполагает покрытие 80-90% расходов от первоначально оговоренной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом, скажем, он не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни работника на предприятии.
Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности координируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2-3 месяцев) потере трудоспособности выплат производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенсионного возраста.
В число приоритетных программ входят также программы страхования жизни, причем направления их реализации многообразны.
Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные программы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинается и в нашей стране.
Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возможность на определенных условиях (скажем, при определенном проценте доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами своего предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работникам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.
В компании также может быть предусмотрена "гибкая" часть социальных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особенности и потребности работника путем перевода части "гибких долларов" в те программы, в которых он наиболее заинтересован.
Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, физической неполноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой "Du Pount", организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направлении. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особенно со сложными технологическими процессами, представляет употребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40-50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязательно проводят медицинское тестирование на употребление наркотиков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2-3% от ВНП.
Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в которой за счет государства и частного капитала финансируются: дошкольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное образование - на 80-90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров - на 90%, пособия по безработице и различные виды социального вспомоществования - на 75-80%, пенсионное обеспечение - на 90-100%, расходы на восстановление, укрепление здоровья и культурное развитие - на 70-80%. Политика активной социальной защиты населения на рынке труда, включающая переподготовку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о вакансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уровень занятости населения: даже для возрастной группы 60-65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин - 50%*.
Основным социальным условием успешной мотивации труда и. развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потребностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и совершенствовать организационные структуры в экономике, позволяющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

РЕЗЮМЕ
Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности (максимальное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предприятия - первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей работника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения - стимулы. Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить результаты работы одного работника от результатов другого невозможно. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распределяемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поездки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получает, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники - дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система материальной мотивации должна предусматривать также разовые выплаты вознаграждений, например за крупный вклад в дело предприятия, за преданность фирме (10-20 лет с предприятием), за победу в конкурсе "Лучший по профессии", за ценное рационализаторское предложение и т.п.
Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобретение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его расходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услуги или товары, производимые предприятием, скидки по корпоративным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), организовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п.
Хорошим мотивационным фактором является забота предприятия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома отдыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лечение, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных расходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортизацию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудников и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадьба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой; объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от) финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частности, в направлении предоставления отдельным работникам служебных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения представительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским,) оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, ручки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являются гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, прибавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегодной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.
Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.
Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.
Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Сущность политики материального вознаграждения на предприятии.
2. Мотивационные основы определения границ и структуры заработной платы работника.
3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры.
4. Программы социальной мотивации, направления их развития.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
1. В книге "Секреты управления" Р. Таусенд высказал следующие положения.
а) Мне известен только один метод профессиональной подготовки - на рабочем месте.
б) Описание должностных обязанностей - это смирительная рубашка.
в) "Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспокоиться о нем и выслушивать его мнение" - таков смысл трудового соглашения для руководства компании.
Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними?
2. Каков набор факторов мотивации в системе "Кафетерия" для работников вашего предприятия?
3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и менеджеров?
4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме "ЗМ"*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?
5. Что такое холистический подход к работникам и как он развивается на фирме IBM в программах "Говори!", "Открытые двери", "Через голову руководителя", "Опросы"?**
6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требования нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1
По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 1 млн. руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.
а) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.
б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель - стать вице-президентом, управляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе - бригадиром.
в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.
д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника - спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2
Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше его сотрудники получали оклад в размере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а "сдельщина" увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка - со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабельным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.
По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уволиться.

Ситуация 6.3
Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы "не тянут". Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы. Цель - "дать толчок" продажам.
Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.
Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соответствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.
Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превосходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что премией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотничьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4
На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера - сокращение штатов. На совещании совета директоров было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.
Однако эта информация стала известна работникам данной фирмы. Через некоторое время по "непонятным" причинам машины перестали работать, красители - красить, темп работы крайне снизился, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Производительность труда резко упала. Администрации пришлось обратиться к консультанту.
Консультант задал только один вопрос: "Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?" Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. "Нет", - ответили ему. "В таком случае, - заметил консультант, - дело не в .квалификации рабочих. Их нечему обучать".
И консультант начал искать причину, вызвавшую "поломку" механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески-, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: "Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Играем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать, нечего"".
Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной мерой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.
"Но почему не сказать рабочим правду, - удивился консультант. - Объясните, что их производственный вклад на этой фазе - фазе упадка - берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты".
Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшебству машины стали работать, красители - красить. Несмотря на грядущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5
Представительство американской фирмы "Jersi" в Москве решило провести Организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в новый офис должно еще одобрить руководство московского представительства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шевцову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, которые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняемую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.
Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в переводе, пытаясь вставить "палку в колеса" новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энтузиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акио Морита. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1995.
Грачев М. Суперкадры. - М., Дело лтд, 1993.
Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.
Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1984.
Рождерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. - М.: Прогресс, 1990.
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. - М.: Изд-во РЭА, 1996.
Таусенд Роберт. Секреты управления. - М.: Республика, 1993.
Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1993.
Alderfer С., "Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings" (The Free Press, 1972).
Herzberg F., Maysher B. and Snuderman В., "The Motivation to Work" (N.Y.: Wiley, 1959).
Maslow A.N., "Motivation and Personality" (Harper and Row, 1970).
McClelland P., "The Inner, Experience" (Irvington, 1975).

Глава III ГРУППА

§ 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.
Группы могут быть формальными или неформальными.
Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных, задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:
в достижении целей;
усилении власти;
обеспечении безопасности;
самоуважении;
общении;
получении определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.
Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.
Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

УСЛОВИЯ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП
Почему одни группы работают более эффективно, чем другие? На рисунке представлены основные компоненты, определяющие эффективность работы групп.
Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется следующими ее условиями:
стратегией развития организации;
организационной структурой;
формально установленными в организации нормами и правилами;
имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
принятой системой подбора персонала;
выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения;
организационной культурой.













Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предполагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предстоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предприятия.
Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определяется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации.
Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудового распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизировать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределено этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуемым.
Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, оборудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением интенсивности труда, браком в работе и преждевременным "износом" рабочей силы. Недостаток других ресурсов - денег, современного оборудования и сырья - нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов.
Принятая в организации система подбора персонала также существенно влияет на состав всей организации и каждой труппы в отдельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы группы, - выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения.
Поведение людей в группе во многом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь субкультурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе.
Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики:
способности;
личностные качества.
Способности. Успех группы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следующие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (формальными или неформальными) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.
Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде Отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива.
Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты:
формальное лидерство;
роли;
нормы;
статус;
размер;
состав.
Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитарным или демократическим формам работы? Когда следует делегировать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.
Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.
Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выделено три совокупности норм.
Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).
Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.
Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.
Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и. правилам, существующим в ней.
Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса "Лучший по профессии") и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).
Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительности ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позволит устранить возможные проблемы и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой - в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.
Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.
Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то "один плюс один плюс один" в группе не всегда дает в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс; как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, например: 2 + 2 = 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2 + 2 = 5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п.
Эффективность группового процесса можно представить в следующем виде:

Потенциальная эффективность работы группы

+
Преимущества коллективной работы

-
Потери и просчеты в работе

=
Эффективность работы группы.




Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.
Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.
Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие:
время, проведенное вместе;
трудность вступления в группу;
размер группы;
ее состав;
внешние условия;
прежние успехи или неудачи.
Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).
Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.
Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.
Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом.
Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.
Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

РЕЗЮМЕ
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей.
Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.
Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.
Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Почему люди объединяются в группы?
2. Опишите 5-ступенчатую модель развития группы.
3. Какова взаимосвязь между группой и организацией, частью которой эта группа является?
4. Что следует понимать под структурой группы? Опишите ее основные компоненты.
5. Какие факторы определяют сплоченность группы?
6. Какая взаимосвязь существует между сплоченностью в группах и производительностью ее членов?
7. Опишите пять ролей, которые вам в настоящее время приходится выполнять. Имеются ли такие, которые находятся в конфликте друг с другом? Каким образом вам удается разрешать эти конфликты?

§ 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

ЛИДЕРСТВО
Лидерство - это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.
Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер - человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

ЛИДЕРСТВО: РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫ
Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы:
теории личностных качеств лидера;
поведенческие теории лидерства;
теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;
теории харизматических качеств лидеров.
Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются:
честолюбие;
энергичность;
желание вести за собой других;
честность и прямота;
уверенность в себе;
способности и знания.
Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто такими качествами не обладает.
Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров.
Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.
Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик:
поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении);
поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности).
Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40-50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации.
Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Так, при условиях А стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю С.
Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов группового принятия решений*. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:
взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);
характер регламентации труда;
возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.
В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера - замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:
стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;
стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);
делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:
работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;
работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;
работники могут и хотят успешно решить задачу.
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.
Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую - те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же самые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, агрессивность и напористость или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимыми для успешного выполнения работы. Обычно "привилегированные" подчиненные пользуются особой поддержкой руководителя, имеют особые права и получают большую часть вознаграждений, которые он контролирует. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию.
Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:
практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной);
преданность идее, готовность рисковать и, взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);
умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.
В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожденное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врожденное качество, большинство из них продолжает склоняться к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, "языком" жестов и др.).

НЕКОТОРЫЕ ДИСКУССИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ,
ОТНОСЯЩИЕСЯ К ЛИДЕРСТВУ
Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным без обсуждения следующих дискуссионных вопросов:
национальные аспекты;
социально-демографические особенности;
этические аспекты работы руководителя.
Национальные аспекты. В главе Г отмечалось, что национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, и в частности поведение руководителей и их подчиненных. При этом наибольшее влияние оказывает такой важный аспект национальной культуры каждой страны и менталитета ее граждан, как "дистанция власти". В тех странах, в которых она велика, автократические формы управления используются гораздо чаще, причем от подчиненных можно ожидать достаточно терпимого к ним отношения. Демократические формы управления наиболее широкое распространение получили в тех странах, в которых "дистанция власти" невелика: в Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции. Невелика она и в США, поэтому неслучайно, что именно там зародились многие теории управления, основанные на участии работников в управлении, групповом принятии решений и делегировании полномочий.
Социально-демографические особенности (пол, возраст, образование и опыт работы) также оказывают определенное влияние на специфику и эффективность работы руководителя. Например, установлено, что стиль управления у мужчин и у женщин может заметно отличаться. Женщины, как правило, предпочитают более демократические формы управления. Они чаще, чем руководители-мужчины, привлекают подчиненных к принятию решений, делятся с ними властью и информацией. Мужчины же чаще склонны к командно-директивному стилю управления.
В будущем все большее значение в работе организации будет придаваться коллективной работе, гибкости и способности быстро перестраиваться в ситуациях постоянно меняющихся условий производства, делегированию полномочий, умению мотивировать подчиненных, заботиться об их поддержке и развитии. В силу своих природных особенностей женщины могут решать эти задачи не хуже, а в ряде случаев даже лучше, чем мужчины. К тому же считается, что сегодня успех руководителя во многом зависит от его умения договариваться с вышестоящим руководством, поставщиками продукции, партнерами, представителями общественности, т.е. от умения вести переговоры. Женщины же обладают в этой области хорошими способностями. Они в меньшей степени, чем мужчины, склонны конкурировать, не боятся в чем-то уступить и даже потерять, если речь идет о налаживании длительных отношений, обещающих долговременный стабильный результат.
Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика отношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, например, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто достигает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то этими способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники.

ВЛАСТЬ
Власть - это способность одного человека влиять на поведение другого.
Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В.
Понятия "лидерство" и "власть" тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

ОСНОВЫ И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ
Какими преимуществами располагают те, кто имеет власть? Что позволяет им манипулировать поведением людей?
Могут быть выделены четыре основных инструмента (мы рассматриваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении:
власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны);
власть, основанная на убеждении (например, успешная презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара);
власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий);
власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений).
Наряду с понятием "основы власти" существует понятие "источники власти". В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.
К числу основных источников власти могут быть отнесены:
получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);
власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);
власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).

ЗАВИСИМОСТЬ И ВЛАСТЬ
Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее зависимость В от А, тем сильнее может быть власть А над В. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.
Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом обследование многих промышленных организаций показало, что приоритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих организаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, "Apple Computer") одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.
Ограниченность ресурсов. Обладание теми ресурсами, которые имеются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличивающаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налоговой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претендовать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спросом на рынке труда.
Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Именно поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей.

ТАКТИКА ВЛАСТИ
Итак, мы определили основы и источники власти. Теперь мы покажем, как можно манипулировать властью.
В ходе одного обследования группу менеджеров (165 человек) попросили описать, какими средствами они пользовались, когда было необходимо повлиять на своего начальника, коллег по работе или подчиненных. Позже было проведено дополнительное обследование с целью определить возможные средства манипуляции властью среди работников: 750 работникам было предложено ответить на 58 вопросов относительно того, к каким средствам они прибегают, чтобы влиять на других, и в каких случаях они чаще всего пользуются этими средствами. На основе результатов проведенных обследований были сделаны обобщающие выводы, которые позволили определить семь основных тактических способов власти:
убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);
дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);
коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);
соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);
требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний);
применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия).
Власть в организации и результаты ее работы. Долгое время термин "власть" имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны знать и понимать механизм власти, чтобы умело руководить людьми для успешной работы организации и достижения ее целей.
С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры должны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие условия труда, оплаты и продвижения.

РЕЗЮМЕ
Лидерство - это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.
Лидер может быть либо формальным (назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением), либо неформальным. Неформальный лидер - человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации может быть более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.
Существуют различные теории лидерства. Наиболее известные - теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств лидера.
Понятия "лидерство" и "власть" тесно взаимосвязаны между собой. Существуют четыре основных инструмента (мы рассматриваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: страх, убеждение, вознаграждения, владение важной информацией. Наряду с понятием "основы власти" существует понятие "источники, власти". В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: получение формальной власти, предусмотренной структурой организации, определенные личностные качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой, дефицитные знания.
Основной постулат власти - зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Долгое время термин "власть" имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны понимать механизмы власти, чтобы умело руководить людьми для достижения целей организации и обеспечения ее эффективной работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Опишите достоинства и недостатки теорий лидерства, основанных на личностных качествах.
2. Охарактеризуйте поведенческие теории лидерства. Каково их практическое применение?
3. Опишите теории лидерства, основанные на ситуационном подходе к лидерству.
4. Дайте характеристику харизматических качеств лидера. Приведите примеры известных вам "харизматических" лидеров.
5. Что такое власть? В чем заключается основной постулат власти?
6. Перечислите основы и источники власти. Расскажите о тактических способах власти.
7. В чем, по вашему мнению, заключаются этические аспекты власти? Каково отношение к ним в разных странах?

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

СИТУАЦИЯ 1
Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО "Любятово" и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд "Альфа-Капитал". Новым владельцам предприятие понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным оборудованием.
Однако позже начались проблемы. "Старая" администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру - местному предприятию "Псковмаш", намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и "Псковмаш" продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать - все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.
Итак, к декабрю 1993 г. у "Альфы" было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.
Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению.
Финансово-хозяйственная деятельность АО "Любятово" являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность - 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты - 500 млн. руб., задолженность поставщикам - около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот "мощный маркетинговый прием" необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками.
Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бухгалтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным.
Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма "рационально". Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. "Старые" кадры после ознакомления с результатами проверки беззвучно увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более "старые" кадры, в свое время ушедшие с предприятия после того, как не поладили с прежним руководством.
В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии - одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.
К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампанию.
Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, который не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и не ворует, обновленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на работу и с работы возят на автобусе.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии? Какими чертами должен обладать эффективный руководитель?
2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного коллектива.
3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после своего прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым?
4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому руководить предприятием более эффективно?

СИТУАЦИЯ 2
Сеть магазинов "Original Levi's Store" (OLS) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продукция всемирно известной фирмы "Levi Strauss". За указанное время фирма "Сантан", которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила увеличить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов.
Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подходящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявлению таких людей ложится на плечи непосредственного руководителя, т.е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удовлетворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника.
Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в OLS направлялись группы новичков в количестве 2-3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по смене и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания клиентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюдение, в ходе которого выявлялось, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принималось решение о дальнейшей судьбе кандидата.
В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровская. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего OLS Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для OLS путь от продавца-консультанта до старшего по смене, поэтому ему была хорошо известна специфика работы своих подчиненных и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива OLS о новой сотруднице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом работнике было для него очень важно. За заботами об объеме продаж он никогда не забывал о своем персонале.
Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве продавца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адекватно воспринимала необходимую информацию, выполняла приказы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней выяснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка страдала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в обычном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и аккуратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно ждала, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возможных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых клиентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот - поиздеваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме.
Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники OLS были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было особенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с коллегами - наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного поработать и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за "лицо" своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя?
2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева?
3. Каково положение руководителя магазина OLS в модели Фидлера? Четко ли оно определено?
4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива OLS деловое кредо?
5. На каком уровне осознания управленческой позиции руководителя находится С. Королев?
6. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не вступает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управления?
7. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей?

СИТУАЦИЯ 3
Господин В. Савицкий - президент огромной корпорации "Развитие", объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее входят такие фирмы, как строительная компания, две фабрики по производству товаров народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок.
Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимателя. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениальным деловым чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми будущее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во главе большой корпорации, обладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития и инвестирования.
Нельзя сказать, что В. Савицкий - тот человек, который думает, что без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролировать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощники, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей.
Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого. Охарактеризуем этих людей.
А. Нестеров - 64 года, вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на Савицкого, который прошел с ним почти весь его Путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса.
Л. Озерова - 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпорации. Она уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты.
И. Каримовский - 48 лет, начальник службы управления персоналом, также член совета директоров. У него специальное образование и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справлялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осознал всех ее потребностей.
У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный молодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое образование и довольно разнообразный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса.
В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил "сдать дела" в течение следующих 2-3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом.
Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Господин Савицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую корпорацию.
Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести исследование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно "разделить" власть и ответственность между отдельными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их небольшие группы, а во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Б. Савицкий, будут решаться группой людей.
Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее:
в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успешно заменить В. Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией);
в центральной администрации не имеется ни налаженной системы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи;
к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях.
В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили:
создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управления персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, аналитический отдел, отдел по связям с общественностью и др.);
провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе;
в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менеджеров;
помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управления персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации);
хотя г-н Каримовский - человек знающий и образованный, ему в помощь следует нанять квалифицированных помощников.
Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савицкий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он начал реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации.
2. Что вы можете сказать о г-не Савицком как о руководителе?
3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный момент в корпорации?
4. Какие ошибки были допущены руководством корпорации?
5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом?
6. Как вы предложили бы поступить В. Савицкому в сложившейся ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте ("отдали" бы власть на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)?

СИТУАЦИЯ 4
Некий коммерческий банк - один из многих мелких коммерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк начал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк занимал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.
Управляющий банка - Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в Научно-исследовательском центре. Стал управляющим благодаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным связям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредителями банка и несдержанный с подчиненными.
Главный бухгалтер банка - Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончила курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания.
В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф.
Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством.
За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупредить управляющего о имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий разговор.
"Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьезные нарушения в области бухгалтерского учета". - "А чем я могу вам помочь? Ведь это же вы - главный бухгалтер. Для этого вас и взяли на работу". - "Видите ли, я не могу изменить учетную политику предприятия без согласования с руководством банка". - "Но вы же видите, сколько у меня дел! Разбирайтесь сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы, которая может стать очень выгодным клиентом нашего банка".
Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на этот раз нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, Иванов в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Смирнова сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.
Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, Иванов счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смирнова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить человека начальником?
2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к своему вопросу?
3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет подчиненных?
4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой?
5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных? Как это отразится на авторитете начальника?
6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психологического климата в коллективе?
7. Считаете ли вы справедливым следующее высказывание: "Невежливость между равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания" (Лопе де Вега)?

§ 3. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ
Конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.
Развитие представлений о конфликте. Как расценивать конфликт в организации: в качестве позитивного или негативного явления? Существуют три подхода к оценке конфликта.
Первый, так называемый традиционный подход к оценке конфликта, получил широкое распространение в 30-40-е гг. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.
Второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы.
Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

ПРОЦЕСС ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий.
Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что впоследствии они приведут к конфликту, однако без наличия хотя бы одного из этих условий он не сможет перейти из состояния потенциального в состояние реального конфликта.
К числу условий, способствующих возникновению конфликта, можно отнести:
проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);
проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);
личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).
Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством тому может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.
На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от того, как они собираются повести себя в этой ситуации, могут быть выделены следующие основные стратегии разрешения конфликта:
конфронтация;
сотрудничество;
стремление избежать конфликта;
приспособленчество;
компромисс.
Конфронтация предполагает, что одна из сторон желает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.
Сотрудничество имеет место тогда, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон. ч
Стремление избежать конфликта. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.
Приспособленчество - стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов. Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.
Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий.
Четвертая стадия конфликта наступает тогда, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. Намерения и формы их осуществления, как правило, совпадают. Однако на практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы. Примером последних могут служить войны и вооруженные столкновения различных группировок.
Пятая, заключительная, стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.
К числу позитивных последствий конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание его членов.
К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.
Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:
организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.);
выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);
изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

ПЕРЕГОВОРЫ
Вопросам ведения переговоров посвящено значительное количество публикаций как в нашей стране, так и за рубежом. Не претендуя на подробный анализ, мы предлагаем лишь некоторые наиболее принципиальные подходы к их решению.
Существуют несколько подходов к определению понятия "переговоры". Авторы считают, что с точки зрения практического использования этого понятия наиболее удачным является определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.
Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой.
Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к переговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ результатов переговоров.
Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:
анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);
выбор стиля ведения переговоров;
контроль климата ведения переговоров;
определение тактики ведения переговоров;
управление развитием ведения переговоров;
оценка результатов и последствий переговоров.
Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определенные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой стороны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.
Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них - участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами людей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицированный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ведения переговоров и добиться позитивных результатов.
Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.
Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки:
рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;
выдвижение необоснованных требований;
проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость);
требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо;
искажение информации, блеф;
нежелание понять интересы другой стороны;
нежелание менять точку зрения относительно результатов переговоров, сложившуюся до начала переговоров.
В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи следующие признаки:
рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;
выдвижение взвешенных и обоснованных требований;
контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;
готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений;
честность, правдивость, доверительность;
понимание интересов другой стороны;
гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от складывающейся ситуации.
На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудничества.
Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ведения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы: время и место ведения переговоров, рассадку участников переговоров за столом, освещение и т.п.
Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения переговоров обычно используются различные тактики. Среди них можно назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). Попытка затянуть переговоры также является одним из тактических приемов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный прелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров.
Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).
В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: "Какие еще подходы возможны в данном случае?"; "Почему вы так думаете?"; "Как бы вы поступили на моем месте?" и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли партнера, помогут следующие конструкции: "Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему..."
Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию можно использовать "язык" телодвижений (если вы с ним знакомы).
Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным пригласить независимую третью сторону - квалифицированного эксперта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, создать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта.
Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики ведения переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили "нет" 83 раза, североамериканцы - 9 раз, а японцы - только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения переговоров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зарубежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров*.
Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:
что именно было достигнуто;
с чем были согласны обе стороны;
какие вопросы остаются открытыми;
какие шаги будут предприняты в дальнейшем;
как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;
в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письменной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).
Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важно также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительным исходом переговоров является ситуация, при которой в выигрыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: "Я выиграл - ты выиграл". В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.

РЕЗЮМЕ
Конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.
Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять им для достижения целей организации.
Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. К числу позитивных последствий конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются и социально-психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия конфликта - понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.
Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные негативные последствия. Наиболее часто используемый метод - переговоры. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части: подготовка к переговорам, непосредственное участие в них и анализ результатов переговоров. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительный результат переговоров - отсутствие односторонних преимуществ (когда в выигрыше оказываются обе участвующие в переговорах стороны).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое конфликт?
2. Как развивались взгляды на оценку конфликта?
3. Опишите процесс развития конфликта.
4. Каковы возможные последствия конфликта?
5. Какие виды переговоров вам известны?
6. Опишите основные этапы переговоров.
7. На основе каких критериев производится оценка эффективности переговоров?
8. Приходилось ли вам участвовать в переговорах с представителями других стран? Каких именно? Опишите особенности этих переговоров.
9. Какие рекомендации представителям других стран, готовящимся к переговорам с российской стороной, вы бы дали?

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА
СИТУАЦИЯ 1
Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания.
Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны "Fast Food", является картофель "French Fries". Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля. Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел и часть своих обязанностей поручил своему заместителю Елене.
В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т.е. в понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться.
Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставкой фирмы В, но ему это не удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского поставщика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве не менее 3 т не позднее окончания рабочего дня в понедельник.
Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшие решения по поставке поручил принимать ей.
В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком действия до конца 1997 г. и 100%-ная предоплата данной поставки. Условием Елены была скорейшая поставка.
В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы-поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщила Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня.
Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила на фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет поступят деньги, т.е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С и она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика, а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема.
Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке: он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика, Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, не оговаривались никакие другие обстоятельства, какие могли бы изменить характер поставок.
В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машины от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе этой ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100%-ной предоплатой в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как необходимые им деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером.
В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупать до конца 1997 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поиске фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца?
2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не совсем здоров?
3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С?
4. Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профессионализму Елены?
5. На ком лежит ответственность за убытки?
6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им вести себя в дальнейшем?

СИТУАЦИЯ 2
Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров - молоденькая девушка с приятной внешностью - объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).
Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Кто разжег конфликт?
2. Насколько обоснованы действия молодого кассира?
3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги?
4. Как оценить правильность действий каждого из работников?
5. Что можно посоветовать в данной ситуации?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Адаме С. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры/Пер, с англ. A.M. Бань. -Мн.: Амалфея, 1998.
Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. - М.: Прогресс, 1998.
Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить. - М.: Прогресс, 1998.
Ниренберг Дж. Маэстро переговоров. Деловой бестселлер/Пер, с англ. В. Ноздриной. - Мн.: Парадокс, 1996.
Тренер Н.Н. Управление конфликтами. - М., 1999.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. - М.: Наука, 1992.
Холопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. - М.: Анкил, 1994.
Robbins S. Organizational Behavior (seventh edition). Prentice-Hall International Editions, 1996.

Глава IV ОРГАНИЗАЦИЯ

§ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1.1. НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ
Если вы окажетесь в любом из 10 000 ресторанов "McDonald's", независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в "McDonald's", отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.
Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Р. Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании "McDonald's", символизирующей стабильность и гармоничность.
Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации.

1.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Организация "А". Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.
В связи с тем что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.
Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.
Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.
Организация "Б". Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.
Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?
Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.
Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.
Несмотря на то, что понятия "организационная культура" и "удовлетворенность работой" взаимосвязаны, следует иметь в виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как "удовлетворенность работой" является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?
Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.
В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.
Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации;
в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.
Например, неслучайно сотрудники компании "Disney" воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.
Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов? Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.
Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Г. Форд ("Ford Motor Company"), Т. Ватсон (IBM), Э. Хувер (FBI), У. Дисней ("Disney Co.") и Д. Пакард ("Hewlett-Packard") являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм:

1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.
Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:
отбор персонала;
деятельность высшего руководящего звена;
методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.
Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Так, например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании "Procter & Gamble", в которой применяется многоступенчатая система интервью.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?
М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

"ПАРАНОИДАЛЬНЫЕ" ОРГАНИЗАЦИИ
Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как "как-нибудь, да выкрутимся", для постановки четких самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

"ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ" ОРГАНИЗАЦИИ
Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.
В отличие от "параноидальных" "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.
Для того чтобы лучше понять "принудительные" организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств или от чьей-либо милости. Для этого необходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.
В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности.

"ДРАМАТИЧЕСКИЕ" ОРГАНИЗАЦИИ
Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и Самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него - сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: "Это моя фирма, что хочу, то и делаю"; "Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин".
Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

"ДЕПРЕССИВНЫЕ" ОРГАНИЗАЦИИ
"Депрессивные" организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное - как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.
В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: "Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся". Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.
В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно "депрессивные" организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность "принудительных" организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

"ШИЗОИДНЫЕ" ОРГАНИЗАЦИИ
"Шизоидные" организации в значительной степени зависят от своих руководителей. "Шизоидные" руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в "депрессивных" организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.
Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые "государства в государстве". В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.
Образ мыслей "шизоидных" руководителей можно сформулировать таким образом: "Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход - сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей".
По поводу такой психопатологической классификации организаций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обобщений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности.
Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых исследовал Беннис? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения оказываются совершенно обычными и содержат общеизвестные положения.
В процессе интервьюирования руководители подчеркивали прежде всего свои сильные стороны, слабые упоминались скорее вскользь. Однако не наблюдалось никакой самовлюбленности или мании величия. Можно сделать вывод, что руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях.
В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.
Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что позитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов приводят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.
Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:
принимайте людей такими, какие они есть;
всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;
нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;
нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.
В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.
Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.
По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.
Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.
Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).
Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией. Так, например, процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный - стиль управления фирмой.
Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.
Итак, социализация проходит несколько ступеней.
Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.
На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.
На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.
Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?
Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них - истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент.
Истории и легенды. В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону.
В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супервайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.
По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: "...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки..."
Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.
Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.
Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.
Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.
Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.
Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.
Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.
Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).
Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.
Легенды типа "Босс тоже человек" и "Простой сотрудник становится членом высшего руководства" отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается.
Легенды типа "Увольнение" и "Реакция шефа на ошибки" отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.
В легендах типа "Последствия катастрофы" выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.
В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).
Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?"; "Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?".
Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы "Mary Kay" является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу "Miss America" и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведения таких мероприятий - награждение консультантов фирмы всевозможными "кричащими" подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании.
Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли. Кроме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании госпожи М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показывают сотрудникам компании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются "убить" время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.
Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.
В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.
Символы могущества компании. Штаб-квартира компании "Tandem Computer" не похожа на типичные офисы фирм. Прилегающая к ней территория оборудована беговыми дорожками, баскетбольными площадками, огромным бассейном и классами для занятия йогой, шикарная танцплощадка завершает ансамбль комплекса. Все это сооружено только для того, чтобы сотрудники компании могли полноценно отдыхать. Такая неформальная обстановка дает всем ее членам ощущение равенства и открытости.
Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.
Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.
Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используются свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами.
Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов: "Каким образом ведется разговор?"; "Какие понятия регулярно употребляются?"; "Какие повторяющиеся фразы используются?": "О чем не говорится вслух?"; "В каких ситуациях проводятся обобщения?"; "Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?".
В принципе этот список можно продолжать до бесконечности главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.
В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходим учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.
Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.
В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

1.10. КАК СОЗДАЕТСЯ ИМИДЖ ФИРМЫ?
Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.
Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.
Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.
Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.
Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

1.11. КАК НАЗВАТЬ ФИРМУ?
Итак, вы создали фирму. По идее, ваша продукция должна бы пользоваться спросом. И все-таки она не идет. В чем дело? Тому может быть много причин...
Одна из них - название фирмы. Многие отечественные предприниматели не придают ему особого значения. В ходу широкий ассортимент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий. За рубежом же учредители фирм объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название.
Существует ряд принципов, следуя которым можно удачно подобрать название фирмы:
желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером ее деятельности. Например, турагентство "Меридиан", фирма "Росшина" (продажа и ремонт шин), АОЗТ "Адрес" (операции с недвижимостью);
название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным;
следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны);
при всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов животных зачастую в одном городе имеются несколько "Светлан", "Бригантин", "Фрегатов";
подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм;
старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты;
удачно подобранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др.
Эти же принципы относятся и к названию продукции.

1.12. КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОФИС ФИРМЫ?
К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серьезно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные знания и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, профилем, по которому специализируется фирма.
Здесь также можно дать несколько рекомендаций:
главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования);
каждый служащий должен иметь собственное рабочее место;
отсутствие хорошего вкуса отнюдь не компенсируется дороговизной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта;
мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роскошью.
Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным.
Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сторону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми показателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обманчивым, знают все, и это - распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людьми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маскирующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем.
Попробуйте определиться себя, что именно привлекает и располагает вас к общению с теми фирмами, к которым вы испытываете чувства уважения и симпатии, уверенности в их профессиональной надежности. Скорее всего, это будут их умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие "организационная культура фирмы".

1.13. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?
Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма "Apple" за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление "Apple" проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры.

РЕЗЮМЕ
1. Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения.
2. Большинству крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.
3. Основными функциями организационной культуры являются: формирование имиджа организации, воспитание чувства общности членов организации, усиление вовлеченности в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения.
4. Процесс вступления новых работников в организацию и их адаптация к организационной культуре называется социализацией. Этот процесс непосредственно влияет на производительность работника и желание работать в организации.
5. Работники познают организационную культуру путем усвоения историй и ле-генд, ритуалов, символов могущества компании, языка и символического менеджмента.
6. Имидж фирмы складывается на основе единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности фирмы являются решающими условиями в создании ее профессионального имиджа.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Приведите несколько примеров российских организаций с сильной культурой. Обоснуйте ваше мнение.
2. Перечислите основные характеристики, наиболее ценящиеся в организации.
3. Какие типы организаций могут быть созданы при помощи комбинации этих характеристик?
4. Приведите примеры организаций с субкультурами и контркультурой.
5. Как формируется и поддерживается организационная культура?
6. Что входит в понятие "имидж фирмы"?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Г. ФОРД В СРАВНЕНИИИ С А.П. СЛОУНОМ-МЛ.
Г. Форд и А.П. Слоун-мл. были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.
Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и "бессмысленное" чтение книг, он считал своих служащих "помощниками". Если "помощник" осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме "Ford Motor" только один человек принимал решения, не считаясь с последствиями, - он сам. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганизации "Ford Motor" следующим образом: "...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной". Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: "Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным".
У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы "General Motors". Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долл. в неделю. В 1921 г. "Ford Motor" контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма "General Motors", которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции "General Motors" приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью. П.С. Дюпон, сам последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная "General Motors" располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.
Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами стали "концепция", "методология" и "рациональность". Человек не "слонялся взад-вперед", как предсказывал Г. Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.
В то время как "Ford Motor" сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласий которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма "General Motors" ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит.
Доля "Ford Motor" на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме "General Motors" захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив "Ford Motor" менее 10%.
Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте "General Motors", он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма "Ford Motor" едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Кто был лучшим менеджером, Форд или Слоун? Почему?
2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм "Ford Motor" и "General Motors"? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы "Ford Motor"?
3. Какова важнейшая причина поражения Г. Форда?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Алехина И. Имидж и этикет делового человека. - М.: ЭНН, 1996.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 1995.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Экономика, 1992.
The Coca Cola Company. Кодекс делового поведения. - М.: АО "Рекламфильм", 1994.
Robbins S., "Organizational Behavior" (Prentice Hall, 1991).

§ 2. СТРЕСС
Стресс - это динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов.
Стресс в последнее время становится все более распространенным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и неосуществленными желаниями. Например, получение высокой оценки по итогам аттестации может способствовать продвижению по службе и повышению заработной платы, в то время как неудовлетворительная оценка может стать препятствием для долгожданного повышения и даже основанием для увольнения с работы из-за несоответствия занимаемой должности. Таким образом, необходимы два условия, чтобы стресс из потенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и особая важность для него получения этого результата. Так, если продвижение в данной организации не представляет для работника существенного интереса, то он вряд ли будет испытывать состояние стресса в случае неудовлетворительной оценки результатов его работы в организации.
Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление, в то время как в действительности в ряде случаев он может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ СТРЕССА
Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы:
внешние факторы;
факторы, зависящие от организации;
факторы, находящиеся на стороне самого работника.
Внешние факторы. К числу внешних источников стресса можно отнести, например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляцию, увеличение безработицы. Так, по данным Департамента труда и занятости правительства Москвы, свыше половины обратившихся в службу занятости в поисках работы людей испытывали состояние стресса и нуждались в реабилитации и социально-психологической поддержке.
Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на следующие подгруппы:
характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т.п.);
нечеткое распределение ролей (несоответствие формально установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой конфликт);
отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с общением);
организационная структура (например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей);
стиль управления (методы неоправданного давления и угроз, сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием).
Факторы, находящиеся на стороне самого работника. В группу этих факторов могут быть включены личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.
Кроме того, к числу факторов, способствующих или, напротив, препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены следующие:
опыт работы;
восприятие;
поддержка коллег, друзей и, родственников;
активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения;
степень агрессивности.
Опыт работы. Говорят, что опыт является лучшим учителем; он же может быть и достаточно сильным фактором, препятствующим стрессу. Как правило, чем дольше работают сотрудники, тем лучше они адаптируются к условиям работы в организации, более успешно преодолевают трудности и устраняют препятствия в работе.
Восприятие. Как уже было сказано, работники очень часто воспринимают ситуацию не такой, как она есть на самом деле, а такой, какой она им кажется в данный момент. Например, предстоящее высвобождение с предприятия в связи с сокращением штатов один работник может воспринимать как настоящую жизненную трагедию, в то время как другой - оптимистически, рассчитывая быстро устроиться на новую работу или создать свое собственное дело.
Естественно, что поддержка коллег, друзей и родственников помогает снимать напряжение и преодолевать стрессы. Особенно это важно для тех людей, которые в соответствии с теорией мотивации Мак-Клелланда имеют ярко выраженную потребность во взаимопонимании, дружбе и общении.
Активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения (поведение, направленное на преодоление возникших трудностей и препятствий), как правило, в большей мере способствуют предупреждению стресса и снижению его уровня, чем пассивная позиция выжидания и невмешательства в создавшуюся ситуацию.
Степень агрессивности. В 70-80-е гг. к этой проблеме было привлечено большое внимание. Результатом проведенных исследований стала известная классификация поведения людей по типу А и типу В.
Тип А характеризуется агрессивной вовлеченностью в постоянную борьбу, стремлением достичь все больше и больше за все менее короткий период. Если появляется необходимость, то борьба может переноситься на людей, препятствующих достижению намеченных целей.
Люди с преобладающим поведением по типу А, как правило, отличаются следующими особенностями:
характеризуются быстрыми импульсивными движениями (быстро двигаются, едят, ходят);
часто торопят события, выражая нетерпение относительно сроков выполнения работы и получения желаемого результата;
пытаются решать несколько задач одновременно;
одержимы погоней за количественными показателями, считая, что успех определяется главным образом тем, как много в жизни им удалось достичь и приобрести.
В отличие от людей с преобладающим поведением по типу А, люди с преобладающим поведением по типу В редко испытывают желание приобрести как можно больше вещей, титулов и званий. Люди с преобладающим поведением по типу В, как правило, отличаются следующими особенностями:
обычно не страдают оттого, что время уходит, а имеющиеся у них возможности могут быть безвозвратно упущены и что-то из намеченного не удастся осуществить;
делают многие вещи, чтобы удовлетворить свой интерес (часто в самовыражении и развитии), а совсем не для того, чтобы почувствовать свое преимущество над окружающими и дать им это понять;
как правило, демонстрируют хорошие качественные показатели в работе, в то время как представители типа А зачастую обходят их в количественных показателях.
Исследования показали, что люди с преобладающим поведением по типу А более подвержены стрессам как на работе, так и в быту. К тому же они часто сердятся, проявляют агрессивность, нетерпимость по отношению к тем, кто смотрит на вещи по-другому, не 'считает для себя необходимым жить и работать в подобном темпе, кто может оказаться препятствием на пути достижения намеченных ими целей. Не случайно, что такие люди в большей степени подвержены риску сердечно-сосудистых заболеваний, неврозов, различного рода психических расстройств.
Для оценки уровня стресса и причин его возникновения необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: стресс имеет тенденцию накапливаться. Иногда сама по себе достаточно незначительная причина, дополняя уже накопленный до того уровень стресса, может явиться последней чертой, за которой наступают крайне негативные последствия. Именно поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих его возникновению и обусловивших те или иные последствия стресса.

ПОСЛЕДСТВИЯ СТРЕССА
Стресс может проявлять себя по-разному. Условно симптомы стресса могут быть разделены на три основные группы:
физиологические;
психологические;
поведенческие.
Физиологические симптомы стресса могут быть выражены в таких формах, как повышение кровяного давления, возникновение и обострение сердечно-сосудистых заболеваний и хронической головной боли. Механизм влияния стресса на физическое состояние человека до конца не изучен. Однако безусловно то, что его воздействие на все жизненные функции и здоровье человека является гораздо более сильным, чем это было принято считать раньше.
Психологические симптомы стресса. Стресс нередко сопровождается чувством неудовлетворенности, которая в свою очередь может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тоска, раздражительность. Непосредственно связанными с работой факторами, которые наиболее часто вызывают психологические симптомы стресса, являются нечетко установленные трудовые обязанности и ответственность за их выполнение, а также однообразие в работе.
К поведенческим симптомам стресса относятся:
снижение производительности труда;
неявки на работу;
текучесть кадров;
злоупотребление алкоголем и другими токсическими веществами, нарушение сна и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы.
Следует отметить, что при наличии стресса, однако в пределах его допустимого уровня, работники нередко выполняют работу лучше, чем в обычном состоянии: улучшается реакция, повышается скорость движений, увеличивается интенсивность труда. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным, если, например, необходимо сделать эффектное публичное выступление. Однако высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии приводят к резкому ухудшению показателей работы.
Кроме того, установлено, что по мере нарастания стресса заметно увеличиваются показатели неявок на работу. Прежде всего, увеличиваются показатели неявок в связи с заболеваемостью работников (из-за повышения кровяного давления, сердечно-сосудистых заболеваний, а также в результате общего ухудшения физического состояния, снижения иммунитета, обострения многих хронических заболеваний). Показатели неявок могут также увеличиваться из-за прогулов, особенно в тех случаях, когда состояние стресса сопровождается злоупотреблением алкоголем и наркотическими веществами. Закономерным следствием подобного нарушения дисциплины является увольнение работника по КЗоТу или по собственному желанию.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРЕССОМ
Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.
Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим тесно взаимосвязанным между собой направлениям:
подбор и расстановка кадров;
постановка конкретных и выполнимых задач;
проектирование работ;
взаимодействие и групповое принятие решений;
программы оздоровления работников.
Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характеру и содержанию работы по-разному влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, известно, что и работники по-разному реагируют на такого рода ситуации: одни в значительной степени подвержены стрессу, а другие - в гораздо меньшей. Именно поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений.
Постановка конкретных и выполнимых задач также поможет избежать негативных последствий стресса. При этом специфические, достаточно сложные, но реально выполнимые задачи не только снижают возможность стресса, но и одновременно обеспечивают высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является осуществление постоянной обратной связи между руководителем и подчиненными по поводу выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы).
Проектирование работ. Данное направление может значительно способствовать снижению стресса. Однако при этом следует помнить, что оно будет эффективным лишь в том случае, если подход к каждому работнику будет индивидуальным. Так, многие работники (особенно молодежь) предпочитают содержательную творческую работу, самостоятельность в принятии решений. Однако имеется и другая группа работников, которым именно выполнение однообразных рутинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносит наибольшее удовлетворение в работе и помогает избежать стресса.
Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже было отмечено, стресс часто возникает тогда, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед организацией (подразделением) задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Создаются условия для самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля и, тем самым, для предупреждения и развития стресса.
Программы оздоровления работников, предполагающие, в частности, обеспечение полноценного питания сотрудников, занятия спортом, разнообразные формы проведения досуга, а также осуществление специфических программ поддержки (например, лиц, страдающих алкоголизмом), также могут быть рекомендованы организациям как эффективное средство предупреждения и устранения негативных последствий стресса.
Управление стрессом на уровне индивида. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса. Многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, являются простыми, но достаточно надежными средствами, способствующими предупреждению стресса. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда легче, чем иметь дело с его последствиями. К числу наиболее распространенных рекомендаций по предупреждению стресса могут быть отнесены следующие хорошо известные и проверенные средства:
умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты времени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени);
занятия спортом и физическими упражнениями;
овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.
Многое зависит от самого работника и в плане создания благоприятных социальных факторов, способствующих предупреждению стресса. Это, в первую очередь, налаживание дружеских отношений в семье, создание атмосферы поддержки и доброжелательства в отношениях с друзьями и коллегами по работе. При этом каждому не помешало бы овладеть искусством общения и управления конфликтом.

РЕЗЮМЕ
Стресс - динамичное состояние, которое обусловлено наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Необходимы два условия, чтобы стресс из потенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и важность получения этого результата.
Стресс имеет тенденцию накапливаться. Именно поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих возникновению стресса и обусловивших те или иные его последствия.
Источниками стресса могут быть внешние факторы; факторы, зависящие от организации; факторы, находящиеся на стороне самого работника.
Стресс проявляет себя разными путями. Симптомы стресса бывают физиологические (повышение кровяного давления, хронические головные боли), психологические (беспокойство, раздражительность) и поведенческие (неявки на работу, снижение производительности, текучесть кадров).
Управление стрессом должно осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.
Управление стрессом на уровне организации включает следующие составляющие: подбор и расстановку кадров, постановку конкретных и выполнимых задач, проектирование работ, взаимодействие и групповое принятие решений, программы оздоровления работников.
Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса, многое зависит и от самого работника. К числу распространенных рекомендаций по предупреждению стресса относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятия спортом, овладение техникой самогипноза и другими методами релаксации.
Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление. Однако в ряде случаев, когда стресс не превосходит предельно допустимого уровня, он может оказывать и позитивное влияние на производительность и результаты работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое стресс и каковы его источники?
2. Охарактеризуйте факторы стресса, зависящие от организации.
3. Опишите факторы стресса, зависящие от работника.
4. В чем заключается тактика управления стрессом на уровне организации?
5. Что должен знать работник для предупреждения негативных последствий стресса?
6. Каковы возможные последствия стресса для работника?
7. Каково влияние стресса на производительность работников, их дисциплину и текучесть?
8. Могли бы вы привести примеры из практики, подтверждающие или опровергающие классификацию поведения людей по типу А или по типу В?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА
Летом прошлого года студентка проходила практику в одном известном банке. В связи с тем что она интересуется пластиковыми картами и развитием данного рынка в России, ее практика проходила в управлении пластиковых карт банка. Это управление было сформировано сравнительно недавно, а на работу в нем принимались молодые люди в возрасте 20-25 лет. В первые дни практики студентка была приятно удивлена тем, что в банке работают люди чуть старше ее, так как она всегда представляла себе работников данных учреждений людьми солидного возраста, с большим опытом работы и глубокими знаниями. Позже, общаясь с сотрудниками отдела перспективного развития пластиковых карт, в котором она проработала большую часть своей практики, студентка узнала, что это было связано с тем, что рынок пластиковых карт у нас в стране еще не развит, а потому квалифицированных специалистов в этой области просто нет.
Студентке были предложены на выбор два варианта прохождения практики: "от звонка до звонка" с оплатой и определенным местом работы либо без оплаты, но тогда появлялась возможность ознакомиться с работой всех отделов данного управления и рабочий день не регламентировался. В связи с тем что студентка за время практики хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй вариант.
Рабочий день в банке начинался в 9 ч 00 мин, и студентка соблюдала установленный режим работы. Впрочем, ее поразило то, что всё сотрудницы отдела прибегали, хватаясь за сердце, а отдышавшись, начинали принимать лекарство, беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Требовалось определенное время, чтобы войти в рабочий ритм. Сначала она не поняла, что это значит.
Через пару дней в процессе работы практикантка познакомилась поближе с начальником управления пластиковых карт и его заместителем. Оба оказались молодыми мужчинами (около 30 лет), достаточно приветливыми, вежливыми и рассудительными, по крайней мере ей так показалось.
Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже, расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто во сколько приходит. Те сотрудники, которые опаздывают хотя бы на одну минуту, как выяснилось, лишаются ежемесячной премии. Поясним, что месячная зарплата у сотрудников байка состоит из основной ставки и указанной премии. Работник, трижды опоздавший за месяц, должен навсегда расстаться с планами сделать карьеру. Кроме того, опоздавшему устраивается жесточайшая обструкция со стороны коллег, пострадавших по его вине. Хотя на первый взгляд практикантке это показалось слишком жестоким, она все же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными. Однако все это она узнала от своих коллег, а при приеме на практику ни начальник управления, ни его заместитель ни словом не обмолвились об этом. Тем не менее она решила, что если она проходит практику в данном банке, то должна соблюдать установленные в нем правила.
Через две недели работы в банке практикантка задержалась в дороге из-за сбоя в работе метрополитена и потому опоздала за несколько минут на свое рабочее место. Впрочем, она не очень расстроилась, помня о тех условиях прохождения практики, которые были оговорены.
Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально влетел начальник управления и сказал, что, так как она опоздала, все сотрудники отдела (около 15 человек) лишаются премии в этом месяце. Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикантка просто растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двух сотрудниц и злобные хмурые лица других, разрыдалась. Затем она предложила сходить к начальнику и объясниться, но ей сказали, что это бесполезно.
Через несколько дней практика подошла к концу. Начальник управления, подписывая характеристику практикантки, пригласил ее по окончании учебы на работу в банк, заметив, что многие сотрудники часто болеют и увольняются по собственному желанию, видимо, не выдерживая интенсивной работы в банке. "Молодые кадры нам жизненно необходимы!" - было его напутствием.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. В чем вы видите источники стресса сотрудников управления?
2. Каковы последствия стресса для сотрудников управления?
3. Какие меры по управлению стрессом следует предпринять для нормализации работы на уровне организации и самого сотрудника?
4. Как бы вы вели себя на месте практикантки? Примете ли вы предложение о работе в этом банке?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1999.
Robbins S., "Organizational Behavior" (seventh edition). Prentice-Hall International Editions, 1995.












Карташова Лариса Васильевна
Никонова Татьяна Васильевна
Соломанидина Татьяна Оттовна

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

УЧЕБНИК














Редактор М.В. Сафронова
Корректор Е.Л. Морозова
Компьютерная верстка С.М. Майоров
Оформление серии Е.Л. Доний

ЛР№ 070824 от 21.01.93

Подписано в печать 20.11.98. Формат 60x88/16.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 13,72.
Доп. тираж 6000 экз. Заказ № 2998.

Издательский Дом "ИНФРА-М"
127214, Москва, Дмитровское ш., 107.
Тел.: (095) 485-70-63; 485-71-77.
Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44
E-mail: books(r) infra-m.ru
http://www.infra-in.ru

Отпечатано в Тульской типографии.
300600, г. Тула, пр. Ленина, 109.
* В этой главе использованы фрагменты определения и понятия из книги М.А. Робера и Ф. Тильмана "Психология индивида и группы".
* В этом параграфе использованы определения и понятия из книги О.С. Виханского и А.И. Наумова "Менеджмент" (М.: Изд-во МГУ, 1994).
* Перепечатано из пособия: Виханский О.С., Наумов А.У. Менеджмент. - М.: Школа управления МГУ, 1994.
* Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1993. - С. 220. 86
* Там же. С. 259-260.
* Акио Морита. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1995. - С. 215-259.

* Имеется в виду система проф. Р. Марра (см. с. 131). - Примеч. ред.
* Таусенд Р. Секреты управления. - М.: Республика, 1993. - С. 60.
* Марр Р. Современные тенденции в политике оплаты труда на предприятии // Доклад на семинаре, организованном МОТ и Министерством труда РФ 20-25 сентября 1993 г. в Москве.
* Проблемы теории и практики управления // Международный журнал. - 1992. - № 6. - С. 63-64.
* См.: Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело лтд, 1993.
** См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира.- М.: Прогресс, 1991.
* Теоретически наилучших экономических и социальных результатов можно достигнуть при сочетании двух этих подходов, хотя практика показывает, что в реальной жизни приходится концентрировать большее внимание то на одном, то на другом направлении работы.
* См.: Bobbins S., "Organizational Behavior" (seventh edition). Prentice-Hall International Editions, 1995.
??

??

??

??




4



<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ