<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>

* первоначальный выбор позиции, когда стороны выражают свои желания и интересы: здесь лучше использовать рекомендации 1, 2, 3.
* фаза поиска, когда стороны исследуют интегративное пространство и тестируют упорство каждой из сторон: здесь полезны рекомендации 4, 5, 6.
* тупик и завершение, когда дело стопорится, компромиссное предложение, сделанное в нужный момент, может указать выход из сложившегося положения: здесь могут быть использованы рекомендации 7 и 8. (97:)
Глава 12. Переговоры с более сильной стороной
12.1. Тенденции в ситуации различной силы
Различия в силе отражаются на поведении. Они приводят в действие процессы, имеющие эскалационный эффект: например, когда менее сильная сторона все больше и больше загоняется соперником в угол, она становится либо агрессивной либо апатичной.
Эта глава прежде всего будет посвящена тенденциям в переговорах между более сильной и менее сильной сторонами. Таблица 12.1 иллюстрирует:
* проблемы, с которыми сталкиваются обе стороны, связанные с уважением друг к другу;
* тенденции в поведении обеих сторон, которые приводят к серьезной угрозе эскалации;
* образы, которые стороны рисуют себе друг о друге;
* тактики, которые выбирают стороны с тем, чтобы сохранить выбранную ими позицию.
В таблице 12.1 тенденции кратко представлены в форме диаграмм. Результатом того, что эти тенденции не подвластны контролю, может быть затянувшийся тупик или неуправляемая конфронтация.
Вторая, часть главы будет посвящена проблемам стратегии эффективности переговоров для менее сильной стороны.
Таблица 12.1. План тенденций в ситуации "более сильная против менее сильной"

Более высокий уровень силы
Низкий уровень силы
Центральная проблема
Как нам контролировать ход событий? Как нам лучше изложить то, что нужно сделать? Как нам доказать, что это необходимо? Как добиться принятия этого? Как вести себя в ситуации сопротивления? Как выяснить, о чем думают оппоненты?
Как избежать того, что нас принудят делать то, чего мы не хотим делать?
Можем ли мы свободно выражать свои мысли? Не доберутся ли они до нас потом? Вопрос все еще не решен? Действительно ли у нас есть вся информация об этом? Не назовут ли нас обструкционистами?
Поведенческие тенденции
Нерасположенность к поиску новых альтернатив: "Мы сделали все, что было в наших силах".
Переоценка разумности второй стороны. С трудом оказывают сопротивление. Частые проявления внутреннего раскола. (98:)
Чувство превосходства: "Почему они нам так сильно не доверяют, мы хорошо знаем об ответственности, лежащей на нас".
Реагируют на контакты высокомерно, с негодованием и агрессией.
Тенденция к высмеиванию, перерастающему в жестокость: "Они зашли чересчур далеко, мы укажем им их место".
Туннельное видение: "Мы понимаем их интересы, но нет способа к ним добраться. Если они не хотят нас выслушать, им придется туго".
Сомкнутые ряды. Тенденция к провокациям и воинственным действиям.
Туннельное видение: "Мы можем улучшить положение только при помощи борьбы. Вся система непригодна".
Представление о другой стороне
Негибки, подозрительны. Не совсем творчески настроенные: "Из этого ничего не выйдет". Думают только о своих интересах.
Манипулируют, расчетливы: "Не смотря ни на что, они все сделают по-своему". "Они знают больше, чем кажется". "Прежде всего они думают о себе".
Примеры стратегий
Убеждение. Проведение консультаций. Воздействие на мнения лидеров. Принуждение: "Всем угодить нельзя". Бюрократическое восприятие жалоб и предложений к вышестоящим. Клеймение, изолирование т сопротивления
Отказываются активно принимать участие в переговорах, утаивают информацию. Намеренно не высказываются определенно по тому или иному соглашению. Находят прикрытие для интересов (совет рабочих, профсоюзы). Пассивное сопротивление : пусть все идет, как идет, постоянная критика деталей. Требуют дополнительной информации. Разыгрывают из себя обиженных, превращают это в дело принципа. Не поддаются контролю, мобилизируют все силы для активного сопротивления.
(99:)
Таблица 12.1. Динамика различий в силе
Более сильная
Менее сильная
Обман при помощи лести
Зависимость, уступчивость
против
Убеждают
Агрессивность
Принуждение
Апатия, пассивность
12.2. Стратегические рекомендации для менее сильной стороны
12.1.2. Общие замечания
Самое, главное, не позволяйте своим клиентам задирать и запугивать вас. Для этого, изучите таблицу 12.1, из которой вы поймете, где и как возникает такая опасность для вас: они будут обвинять вас в дурном к ним обращении, призывать к сведению всего к "делу принципа", стереотипизировать оппонента.
12.2.2. Частные моменты
* Внесите четкое и определенное предложение
* Продолжайте задавать вопросы о сложностях и потерях, которые испытает более сильная сторона, если будет настаивать на своих предложениях.
* Выразите открытое желание рассмотреть эти предложения с более сильной стороной, стараясь как можно меньше нанести им потерь. С точки зрения эмоций, эта тактика может быть очень неэффективной, так как, "в конце концов, окажется, что мы правы " или "то, чего хочет вторая сторона, - это безумие". Лучше всего будет придираться к оппоненту, ссылаться на принципы, сотрудничать с клиентами и т.д. Все это, без сомнения, ослабит вашу позицию в переговорах!
Увеличивая влияние:
* изберите тактику умеренной борьбы, чтобы утвердить свою стратегическую позицию;
* преувеличьте последствия того, что соглашение не будет достигнуто;
* привлеките клиентов, чтобы они, используя убедительные акции, показали силовой потенциал.
Уменьшая влияние:
* тяните, оттягивайте, делайте перерывы;
* будьте инициативны, внесите детальное предложение. (100:)
Фан Реекум и Сегерс (1986) разработали несколько рекомендаций, касающихся этих проблем. Вот три из них:
* сойдитесь на том, что соглашение, уже достигнуто и работайте над его деталями;
* предложите альтернативы, из которых можно выбрать;
* превратите цели в условия.
12.2.3. Важные моменты
* Будьте осторожны, устанавливая пределы тех своих желаний, которые вы не можете отстоять. Предельность имеет деструктивный эффект: она является серьезной "преградой для выработки альтернатив в ходе переговоров.
* Попытайтесь создать альтернативы в том случае, если компромисс не достигнут.
Что произойдет, если компромисс не достигнут? Что мы можем сделать, если компромисс не достигнут? Точно определите многообещающие идеи и сделайте их.
Несмотря на то, что сделать это сложно, это единственный способ сбалансировать вашу позицию. До тех пор, пока альтернатива не найдена, ваша позиция - позиция побежденного, жертвы. Запомните: хорошие альтернативы редко растут на деревьях. Они даются нам с большими усилиями. Попытайтесь, также, нарисовать альтернативу для другой стороны, если компромисс не найден. Чем больше различия в силе, тем мудрее будет найти общие критерии и вести переговоры на их основе. Чем больше у вас с оппонентом общих норм, посылов, критериев и т.д., которые могут повлиять на ход переговоров, тем лучше. Опять и опять повторю: исследуйте, пробуйте! Что у нас есть общего, где лежат основные интересы? (101:)
Глава 13. От борьбы к переговорам
Все или ничего.
Лучшая защита - это нападение.
Пан или пропал.
Глаз за глаз, зуб за зуб.
Если они не хотят нас выслушать, мы им покажем, где раки зимуют.
Первый удар - половина боя.

Как нам заставить человека, использующего тактики борьбы, перейти к переговорам? После краткого анализа того, что представляет из себя поведение борьбы, мы расскажем, как сделать это.
13.1. Поведение борьбы
Стратегия борьбы - это ни что иное, как попытка добиться господства, покорить оппонента. Всеми возможными способами одна сторона пытается получить власть над другой, чтобы выиграть. Вот примеры поведения борьбы:
* наносить вред, убытки и неудобства при помощи таких действий, как демонстрации, бойкоты, забастовки и заседания;
* делать акцент на негативных сторонах образа оппонента, составленном вами;
* сеять раздор;
* не слушать, придираться, запутывать;
* выражать сомнение по поводу компетентности и мотивов оппонента" высмеивать его;
* попирать процедуры, пренебрегать правилами, нормами и аргументами;
* использовать шокирующие оппонента эффекты, личные выпады, угрозы, запугивание, лесть, вспышки гнева до тех пор, пока оппонент не начнет делать ошибки;
* попытаться отстранить оппонента от дел, стараться найти повсеместную поддержку своему мнению и породить общественное несогласие с мнением оппонента;
* намеренно распространять ложную информацию;
* как можно больше запутать оппонента, вселить в него неуверенность, лишить дело ясности;
* торопить или медлить с принятием решения;
* подчинить себе оппонента, показать, что он ниже вас, постоянно грубо обращаясь с ним, выражая свое несогласие прежде, чем он откроет рот, воспринимая только то, что можно использовать против него и т.д.
13.1.1. Преимущества
Поведение борьбы имеет мобилизующий и активизирующий эффект на людей; она также хороша в эмоциональном смысле.
* Если сторона не очень зависима от оппонента, она часто пытается выиграть при помощи борьбы, а не переговоров.
* Внутренние разногласия урегулированы, полномочия распределены, лидеры наделяются большей властью. (102:)
* Если силы одной из сторон заметно превосходят, она легко может пойти на конфликт.
* Та сторона, которая еще не получила признания, используя некоторое время тактики борьбы, может добиться того, чтобы ее воспринимали как серьезного противника.
13.1.2. Недостатки
* Искаженное восприятие оппонента; делается все больший акцент на "плохих" сторонах, тогда как "положительные" элементы исчезают.
* Постоянное негативное влияние на доверие; проигрывающий все больше и больше хочет отомстить; последствия - жестокие конфликты.
* Менее опытные или менее агрессивные "борцы" покидают сцену, что может означать значительную потерю необходимого энергетического потенциала и созидательности.
* В самом разгаре "битвы", люди уже не могут понять, по какому поводу разгорелся конфликт, не могут представить его последствия для себя. Все, даже их интересы, они используют с тем, чтобы одержать победу над оппонентом. А это - очень серьезный недостаток. Чрезвычайно сложно заставить оппонента, избравшего тактикой борьбу, перейти к переговорам. Более того, сталкиваясь с такого рода "борцом", люди сами переходят к борьбе. Без сомнения, что результат этого - нарастающая эскалация: "Оппонент действует грубо, ну, что же, мы будем действовать так же". Сомнительно, что такая тактика может принести пользу. Для того, чтобы ненамеренно не перейти к борьбе, необходимо иметь в арсенале альтернативы.
13.2. Возможные действия в ситуации борьбы
Все способы взаимодействия с поведением борьбы имеют одну общую характеристику: чтобы они были эффективны, вы должны быть хорошо подготовлены к их использованию. Подготовка и планирование - первое и необходимое требование. Во-вторых, необходимо знать, что вы сами будете ощущать в себе определенную тенденцию к использованию этих тактик жестко, к этому вас будут принуждать и ваши клиенты. Лучший способ контролировать эту тенденцию - поставить перед собой четкие цели. При конфронтации, если вы четко представляете себе свои цели, если вы знаете точно, чего хотите, вы можете парировать любой акции, направленной против этого. Еще попытайтесь сравнить цену победы, добытой вами в бесконечной борьбе и ее же цену только в ходе переговоров. Можно использовать следующие тактики:
* Попытайтесь выяснить, чем вызвано использование тактик борьбы оппонентом.
* Отстранитесь от борьбы. Это требует вдвое больше сил, чем участие в борьбе: вы не отвечаете на удар ударом, таким образом заставляя оппонента остановиться.
* Будьте невозмутимы и спокойны. Это часто заводит переговоры в тупик. Для оппонента это может послужить мотивом для другого рода действий, нежели борьба.
* Заявите, что не хотите вести переговоры в такой атмосфере. Обозначьте правила и условия, при которых вы хотите работать с другой стороной. (103:)
Первая из этих тактик предполагает четыре шага:
1. Изучите причины такого поведения со стороны .оппонента; связанные не только с деловой стороной дела - основные проблемы и насущные интересы, -но и с социо-эмоциональной раздраженностью второй стороны.
2. Подумайте, что может служить причиной (1). Это может высветить следующие моменты:
* Оппонент следует "стратегии клиентов", вы используетесь им для тестирования, либо для вовлечения через вас вашу сторону в более широкий конфликт.
* У оппонента есть несколько конкретных желаний, но он боится, что они не могут быть удовлетворены в ходе обсуждений и переговоров. "Какой толк в разговоре с каменной стеной?"
* Оппонент просто "воображает" перед своими клиентами. Оппонент думает, что имеет дело со стороной, чей принцип "пан или пропал", которая только и хочет того, чтобы "подраться".
* Оппонент борется, так как хочет завоевать себе реноме серьезного партнера в переговорах.
Оппонент чувствует, что его обманывают, им манипулируют, что к нему несправедливы и т.д., анализируя отношение к нему со стороны партнера.
3. Шаги (1) и (2) очень часто приводят к определению вопросов, по которым надо вести переговоры, чего хотим мы, чего хотят они? (104:)
Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили
Дилемма, которую должны разрешить переговорники, - сбалансированность взаимозависимости в условиях абсолютно различных интересов. Мастерство во взаимодействии с этой дилеммой предполагает гибкость, подвижность и особого рода комбинацию из сотрудничества и конкуренции. В этой главе будет дана модель, разъясняющая несколько личных переговорных стилей. Вполне возможно, что в одном из стилей вы узнаете свой, но, запомните, смысл и эффективность любого из стилей целиком и полностью зависят от ваших способностей адаптировать его к тем условиям, той ситуации, в которых он используется вами: поэтому, самый лучший стиль, наверное, - это стиль, адаптированный к ситуации и условиям. А это сделать не всегда просто. Какие-то черты в поведении уже нельзя изменить, они укоренились, стали вторым я: никто не может сказать о себе, что он гибок на все 100 процентов. Этот факт - одна из причин, почему необходимо точно представить, как вы ведете себя в той или иной переговорной ситуации: только в том случае, когда вы точно представляете свое поведение в различных ситуациях, вы можете варьировать и адаптировать его к ним.
14.1. Два типа поведения
Характеризуя переговорные стили, мы будем одновременно работать с двумя измерениями поведения в переговорах, которые являют собой первостепенный вопрос для переговорников и исследователей.
Прежде всего, как вести себя переговорнику в ситуации противоречий между сотрудничеством и борьбой? В этой ситуации его стиль определяется тем, насколько он своими действиями и отношением к оппоненту выражает заинтересованность во взаимозависимости и взаимодействии, противопоставляя такого рода поведение агрессивности и доминированию. Жизненная необходимость в полярности поведения в переговорах описана в главе 2. В таблице 14.1 схематично показаны два полюса:
Таблица 14.1. Поведение в переговорах: ось "сотрудничество-борьба"
Сотрудничество: уступчивость, общительность, дружелюбие, содействие позитивной атмосфере, искренность, чувствительность к аргументам оппонента.
<--------->
Борьба: неподатливость, агрессивность, выигрывание очков, принуждение, желание доминировать, расчетливость, выдвижение на первое место своих собственных интересов.

(105:)
Во-вторых: насколько переговорник склонен к развертыванию переговоров? Активность в действиях, основанных на процедурной гибкости, активность в поиске возможных решений - проблема первостепенная. Многие из переговорников постоянно нащупывают соглашения, решения, выгодные обеим сторонам. Это можно сделать, не вступая на колею постоянных уступок и потакания. Будьте настойчивы, но гибки! Для того, чтобы добиться этого, необходимо активно обмениваться информацией - особенно пытаться найти возможные решения, формулируя их в виде пробных предложений; обмениваясь мнениями; негласно изучать друг друга. В этом случае вполне возможно будет использовать интегративный потенциал. Уступки же, будут плохим мотивом, тактикой в этом направлении. Основное понятие, лежащее за всем этим, - взаимозависимость. Стороны ведут переговоры потому, что они взаимозависимы; взаимозависимость же предполагает некоторую обдуманность в интересах. Поэтому, попытайтесь материализовать "общее добро" настолько, насколько это возможно. Два полюса данной поведенческой оси изображены в таблице 14.2.
Таблица 14.2. Поведение в переговорах: ось "гибкость-уклонение"
Гибкость: исследование, получение информации и поиск возможных альтернатив.
<--------->
Уклонение: пассивность, непреклонность, повторяемость, обособленность, жестокость.

Поняв сущность данной полярности, важно также осознать, что человек может быть пассивным в явно активной манере. Такого рода поведение выражается в том, что человек на разные лады повторяет одни и те же аргументы, придерживается первоначально сделанных выводов, утаивает информацию, всеми возможными способами защищает одно какое-то решение, делает из проблемы вопрос принципа явно непереговорного характера. Тактически такое поведение иногда может быть эффективным, но только тогда, когда человек, использующий его, ясно представляет, что оно может быть серьезной преградой к успеху, и может отказаться от него для поиска интегративных возможностей, по крайней мере, на время. Такое поведение может быть использовано активно и с шумом, но, по сути, это ни что иное, как уход от поиска компромиссного решения.
Каждый из четырех полюсов соответствует определенному переговорному стилю:
* Борьба. Удовлетворение собственных интересов за счет других. Основой этого стиля часто выступает сила, и борец использует все возможные ее средства - экспертизу, должность, финансовые санкции - с тем, чтобы одержать победу. Борьба может быть выражена в форме "убеждений" или защиты собственного мнения способом "только я могу быть прав".
* Сотрудничество. В ситуации противоположных интересов, часто можно прийти к уступчивости. Первый показатель этого стиля - ощущение необходимости прежде всего сохранить хорошие личные взаимоотношения. (106:)
* Уклонение. Уход от конфронтации. Уклонение может проходить в форме дипломатичных отговорок, откладывания, упрямства в отстаивании собственного мнения либо ускользания, ухода.
* Развертывание. Попытка найти такое решение, которое удовлетворит интересы обеих сторон настолько, насколько это вообще возможно. Это предполагает детальное изучение всего, что может вывести к определению скрытых интересов, разработка альтернатив, выгодных обеим сторонам.
Часто мы встречаемся со смешанными формами различных стилей: ниже мы обсудим четыре из них.
14.2. Четыре переговорных стиля
Комбинация из двух измерений переговоров дает в сумме схему, представленную в схеме 14.3, которая поможет в описании переговорных стилей. Для того, чтобы нарисовать более детальную картину характеристик переговорных стилей, в схеме 14.4 и таблице 14.1 даны четыре примера.
Таблица 14.1. Личные переговорные стили

Аналитико-агрессивный
Гибко агрессивный
Этичный
Общительный
Продуктивные аспекты
Тщательный анализ. Предпочтение фактам и цифрам, безупречная логика. Заранее просчитываются все альтернативы. Надежда на процедурную обоснованность. Склонность к предсказуемости. Жесткое следование целям.
Хочет, чтобы все было сделано: любит завершенность. Любит организовывать, заводить других. Извлекает выгоду из всего. Действует быстро, любит вызов. Способен противостоять высокому уровню напряженности, все держит в движении, подает новые идеи.
Свято верит в общие нормы. Устанавливает высокие стандарты. Независимое мышление, придерживается принципов. Вносит предложения, которые в общих интересах. Деликатный, готов помочь, предупредительный. Часто играет роль "моста" между двумя сторонами.
Общительность, личное обаяние, дипломатичность. Попытка позитивного воздействия на атмосферу. Готов к экспериментам, откликается на интегративные решения. Гибок. (107:)

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке.
Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.
Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.
"Поучает, проповедует". Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.
Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.
Тенденция в конфликтах.
Накапливает "доказательства" тому, что, он прав, неподатлив.
Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.
Защищает свою точку зрения, так как он "прав", если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.
Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения.
Схема 14.3. Переговорные стили



(108:)
Таблица 14.4. Совершенствование переговорных стилей



14.3. Заключение
Ваш личный переговорный стиль - единственный элемент в переговорной игре. Опытные переговорники знают, как адаптировать их стиль к определенной ситуации, либо к средствам, доступным вам в ней, к их отношениям с клиентами, к фазе, на которой находятся переговоры, к личности их оппонентов и т.д.
Какое влияние имеют эти факторы на ход переговоров, было описано в предыдущих главах. Определенная степень осознанности о тенденциях в вашем стиле и способность варьировать их - основа деятельности в этой области. Стиль, который (а) выражает взаимозависимость, (б) и вместе с тем упорство как (в) в активном сборе информации так и в поиске альтернатив, защите интересов - без сомнения, идеален. (109:)
Глава 15. Переговоры: основополагающие правила
В этой главе мной будут приведены набор тактик и основополагающие правила, рекомендуемые опытными переговорниками.
15.1. Время
Время - важнейший фактор в переговорах. Людям необходимо время познакомиться и привыкнуть к новым для них явлениям. Сопротивление и оппозиционное отношение к новым предложениям абсолютно естественны, людям необходима не столько убедительная аргументация, сколько, пожалуй, даже в большей степени, им необходимо время для того, чтобы примириться с ними. Очень часто стороны приступают к переговорам, ставя перед собой абсолютно нереальные цели; в этом случае переговоры часто приносят горькое разочарование их участникам. Желания и иллюзии вряд ли могут быть воплощены в жизнь в мгновенье ока. Терпение - важный фактор в переговорах. Обладая им, вы сознательно можете заставить время работать на себя. Лимит времени, временные рамки - часть переговоров. Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:
* Не позволяйте клиентам ограничивать вас во времени.
* Будьте бдительны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.
* Если у вашего оппонента "куча" времени, сами запаситесь временем.
* Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить на какое-то время.
* Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во временные рамки. Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собственной шее.
Временные рамки гипнотически действуют на людей. Мы склонны придерживаться их даже тогда, когда сами этого не хотим. Поэтому очень неплохая идея связывать предложения к определенному времени как можно более часто. Это поможет вам заставить другого человека принять его. Временные рамки работают даже в тех случаях, когда это кажется невозможным.
15.2. Тупики
Огромное количество людей боится тупиков. Они часто разочаровывают, расстраивают планы, вызывают чувство беспомощности. Напряженность же все нарастает. Но, тем не менее, время от времени тупики в процессе переговоров неизбежны. Они могут быть намеренно использованы как тактический прием, который способствует подчинению оппонента. Во время тупика можно проверить настойчивость и силу оппонента. Они, также, могут быть использованы как средство для получения новой информации либо для поиска альтернативных решений. (110:)
Тактики, позволяющие вывести переговоры из тупика:
* использовать отсрочки, растягивая их во времени;
* дать краткий обзор различных точек зрения;
* пойти на мелкую уступку или пообещать, что сделаете это;
* вместе исследуйте различные альтернативы и их возможные последствия, если тупик затянулся;
* сделайте замены в команде;
* поменяйте место;
* внесите предложение, которое может повлиять на ход событий;
* отложите обсуждение той части вопросов, которые порождают сложности;
* призовите на помощь третью сторону;
* созовите неформальную исследовательскую группу;
* остановитесь на части вопросов и придите к соглашению по ним;
* систематически вносите предложения;
* будьте эмоциональны, либо используйте угрозы, если кто-то вспылит;
* распознайте ключевую фигуру в делегации оппонентов с тем, чтобы либо заручиться его поддержкой, либо через него оказывать влияние на всю делегацию;
* откладывайте переговоры;
* создавайте совместный комитет.
15.3. Вопросы и ответы
Подчас некоторым людям очень сложно ответить на вопрос быстро и точно. Если вы один из таких, лучший выход для вас - заранее продумать и записать все вопросы, которые вам могут задать. Запомните, некоторые вопросы вообще не требуют ответов. Чем больше у вас есть времени для того, чтобы обдумать вопрос, тем лучше будет ваш ответ. В этой связи я хотел бы дать несколько советов:
* никогда не отвечайте на вопрос до тех пор, пока вы полностью не поняли его смысл; попросите оппонента разъяснить, что он имеет в виду;
* запомните, что вы можете дать ответ, который может покрывать лишь часть вопроса;
* лучший способ избежать вопросов - ответить на тот, что вообще не был задан;
* некоторые вопросы могут быть отложены в долгий ящик, т.к. у вас нет достаточной информации, чтобы ответить на них.
Вопросы на многое открывают глаза. Они способствуют обмену информацией и взаимопониманию между сторонами. Кратчайший путь к взаимопониманию - умный вопрос. Вот несколько советов о том, как лучше задать вопрос:
* не задавайте враждебных вопросов;
* не задавайте вопросов, которые ставят под сомнение искренность вашего оппонента; это не сделает его более искренним;
* у вас всегда должно быть желание задать вопрос; запишите его и ждите подходящего момента для него;
* убедитесь в том, что вы сформулировали свой вопрос заранее;
* имейте мужество задать такой вопрос, посредством которого можно "засунуть нос в чужие дела";
* наберитесь мужества и задайте ошарашивающий вопрос; (111:)
* задайте такой вопрос, от ответа на который оппонент уклонится; отсутствие ответа может дать вам очень важную информацию;
* оставляйте побольше времени для формулировки новой серии вопросов;
* будьте настойчивы, задавая вопросы, если чувствуете, что ответ расплывчат либо неполон.
Ответы, которые нельзя назвать ответами, включают в себя следующие моменты: повторите, пожалуйста, свой вопрос - я не совсем понял смысл вашего вопроса - все зависит - это абсолютно другой разговор - вы должны понять предысторию; все началось... - прежде, чем я отвечу, вам бы следовало уяснить для себя процедуру - я не имел с этим дела, но я слышал - это варьируется, так как - тут нельзя однозначно ответить "да" или "нет", но в какой степени... - давайте будем более точными - это не совсем так, как вы это представляете - это вопрос о том, как вы смотрите на это - как я уже сказал... - иногда такое действительно случается...
15.4. Перерывы
Эффективность переговоров увеличивается тогда, когда стороны просят делать как можно больше перерывов; в этом больше смысла, чем в длительных переговорах и коротких паузах.
Переговоры - это не игра в пинг-понг, когда каждый удар противника требует немедленного ответа. Попросите о перерыве и используйте его для консультаций с коллегами; они нужны вам для того, чтобы:
* предугадать то, о чем осведомлены оппоненты;
* продумать вопросы;
* разработать новые аргументы;
* исследовать новые альтернативы;
* обсудить возможность уступок;
* проконсультироваться с экспертами;
* обратиться к законам и процедурам;
* изучить изменения в обстоятельствах и условиях;
* предвосхитить болезненные для вас вопросы;
* разработать новую серию вопросов.
15.5. Цель
Чем выше уровень стремлений, тем лучше будут результаты. Люди, которые ставят перед собой высокие цели и делают все, что в их силах, чтобы добиться их, достигают хороших результатов. Но этому присущ определенный риск: тупик. Но, несмотря на это, чем выше ваша цель, тем больше вы получите.
Однако будьте реалистичны. Вам нисколько не принесет пользы то, что вы займете крайнюю позицию в переговорах. Это породит впечатление, что вас не следует принимать всерьез, что вы заслуживаете мало доверия. Вот вам хороший совет: не просите того, что вы не сможете подкрепить фактами и аргументами; начните с самой высокой цены, оправданность которой вы сможете отстоять. (112:)
15.6. Уступки
* Создайте для себя в переговорах резерв, ставьте высокие цели, но не выше тех, которые вы можете подкрепить аргументами;
* сделайте так, чтобы оппоненты первыми пошли на уступки по важному вопросу, тогда как сами вы возьмете на себя инициативу в области менее важных проблем;
* приберегите ответственные уступки, чем дольше оппонент будет их ждать, тем больше он будет их ценить;
* уступки типа "зуб за зуб" делать не обязательно, если оппонент уступает шестьдесят, вы можете уступить сорок, если он говорит "Давайте уровняем разницу", вы всегда можете сказать "Не могу";
* не бойтесь сказать "нет", если вы несколько раз скажете "нет", оппонент перестанет просить;
* не бойтесь отказаться от сделанной ранее уступки;
* пойдите на уступку, которая ничего вам не будет стоить.
Вот примеры таких уступок
* при внимательном рассмотрении, это - соглашение;
* убедить оппонента в том, что, несмотря на то, что вы хотите это сделать, это не в ваших силах;
* показать, что другие компетентные и уважаемые люди сделали точно такой же выбор;
* дать как можно более пространное объяснение.
15.7. Повестка дня
Кто бы не контролировал повестку дня, он контролирует то, что выйдет, даже более того, что не выйдет в процессе обсуждения. Обговорите повестку дня до того, как начались переговоры:
* Не принимайте предложенную оппонентом повестку дня, не обдумав все возможные последствия;
* Подумайте, как можно включить в нее необходимые вам вопросы;
* Изучите предложенную оппонентом повестку дня с тем, чтобы найти в ней оплошности.
15.8. Сила убеждения
15.8.1. Запаситесь фактами
* познакомьтесь с историей, организацией и человеком, с которым вы вступите в переговоры;
* наберитесь мужества попросить оппонента описать его полномочия;
* познакомьтесь с организационной структурой второй стороны;
* имейте при себе все необходимые документы.
15.8.2. Обращайте внимание на то, как вы выглядите
* Как вы сидите (не развязно, но и не напряженно)?
* Смотрите на тех, кто сидит за столом переговоров.
* Продумывайте, что говорите (будьте последовательны, просты и убедительны). (113:)
* Используйте доступную вам технику (например, кодоскоп).
* Делайте паузы для того, чтобы перевести дух, не "барабаньте".
15.8.3. Будьте конструктивны, но не сдавайтесь
* Лучше начать с обсуждения тех вопросов, по которым легко прийти к соглашению, чем с тех, которые породят горячие споры.
* К соглашению по спорным вопросам легче прийти, если связать их с вопросами, по которым абсолютно элементарно прийти к соглашению.
* Восприятие улучшается, когда больший акцент делается на общности, нежели на различиях.
* Достаточно просто прийти к соглашению в случаях, если обнаруживаются общие интересы.
* Сами суммируйте достигнутые результаты, не позволяйте это сделать оппоненту.
15.8.4. Будьте осторожны с аргументами
Чем больше вы даете аргументов, тем больше шансов у вашего оппонента найти в них тот, к которому они могут придраться. Это слабое место в аргументации окажет пагубное влияние на все последующие ваши доводы. Опытные переговорники очень разборчивы в использовании фактов, они постоянно спрашивают себя, как и когда они могут использовать их с наибольшей степенью убедительности. Они умеренно, но убедительно используют печатную информацию (доклады, тексты законов, статистику и т.д.).
15.8.5. Не вступайте в дебаты
Очень часто переговоры приобретают форму бесконечного дебатирования, люди без конца повторяют одни и те же аргументы. Они испытывают необходимость в разъяснении оппоненту их точки зрения, пытаются выявить причины "непонимания" и т.д. Эффект всех этих попыток - минимален более того, они отрицательно действуют на атмосферу в переговорах. Лучший способ положить им конец - внести предложение и направить переговоры в русло обсуждения этого предложения, чего хочет одна сторона, чего хочет другая сторона? Есть ли возможность для компромисса? В этом случае очень важно использовать новые факты и аргументы. "Сказки про белого бычка" - это потеря времени, они лишь порождают никому не нужное раздражение. (114:)
Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров
Переговоры всегда проводятся по каким-либо важным вопросам персонал, бюджет, разделение власти, задачи. Помимо существования вопросов для обсуждения, процессу переговоров присущ также аспект личных взаимоотношений между участниками. Переговорники ведут себя по отношению друг к другу по-разному они более или менее искренни, дружелюбны, злобны, они могут быть высокомерными, спокойными. Таким образом они оказывают влияние на атмосферу. В процессе переговоров участники делают всякого рода замечания и комментарии, иногда спонтанно и ненамеренно. Иногда они делают их специально с тем, чтобы пробудить определенные чувства, вызвать ответную реакцию у оппонента. Причем при помощи таких заявлений переговорники нисколько не хотят раскрыть свои истинные намерения, заявления эти могут даже противоречить их действительному мнению. Иногда такого рода замечания используются с тем, чтобы повлиять на расстановку сил.
16.1. Отрицательные и положительные манипуляции
Сторона может поставить своего оппонента в известность, что его взгляды и поведение не подлежат обсуждению, что они заслуживают лишь порицания. Оппоненту ясно дается понять, что его мнение, по сути, близоруко, что его аргументация не логична, что ему было бы лучше быть немного более конструктивным, что его идеи и помыслы вряд ли соответствуют требованиям времени, что заявления его беспринципны. Переговорники могут так же указать на то, что доклад, сделанный оппонентом, подробный и инновационный, что оппонент снискал славу за свое прогрессивное мышление, что его предположения должны быть основой для последующего обсуждения, что его вклад в общее дело в высшей степени конструктивен. Положительные и отрицательные замечания очень часто нисколько не выражают истинное мнение переговорника, более того, они могут быть абсолютно противоположны ему! В этом случае мы называем их манипуляциями. Чего ради переговорники прибегают к помощи манипуляций? Цель их - породить у оппонента определенные чувства, которые помогут манипулятору укрепить свою позицию в переговорах. Цель отрицательных манипуляций - породить чувство собственной неполноценности, вины, чувство общественного порицания у оппонента. Возьмем, например, бухгалтера, который говорит своему клиенту, молодому бизнесмену, что тот не может пользоваться такого рода финансовыми приемами. Или управленец, который заявляет своему подчиненному, что его форма доклада о проделанной работе не соответствует чувству ответственности, преобладающему в компании. Либо переговорник, представляющий на переговорах профсоюзы, заявляет руководству компании, что их политика повлечет заметное ухудшение на многие годы в трудовых отношениях. Человек, использующий в переговорах манипуляции, надеется, что при помощи их он заставит оппонента заколебаться, почувствовать неуверенность, покориться. (115:)
Если переговорник использует положительные манипуляции, льстит своему оппоненту, он побуждает его быть более покладистым, сговорчивым. Вышеупомянутый бухгалтер скажет бизнесмену, что его финансовые нарушения лягут пятном на прогрессивную и инновационную политику компании, что вряд ли сделает ему пользу. А управленец скажет своему подчиненному, что в его докладе есть интересные мысли, но по неизвестной ему причине. А представитель профсоюзов заявит, что политика руководства соответствует существующим в компании трудовым соглашениям, что она приведет к улучшению взаимопонимания, и если руководство внесет в нее некоторые коррективы, то
16.2. Эффективны ли эмоциональные манипуляции?
Добиваются ли переговорники того, чего хотят добиться при помощи манипуляций? Заставят ли они своего оппонента быть более сговорчивым, покладистым'?
Опытный переговорник не обратит внимания на такого рода манипуляции. Он будет смотреть на них сквозь пальцы, так как знает, что они - неотъемлемая часть игры. Если оппонент к месту и ни к месту использует положительные манипуляции, искушенный переговорник воспримет их с юмором, а юмор в переговорах уменьшает напряжение у их участников. Однако, если оппонент злоупотребляет отрицательными манипуляциями, опытный переговорник испытывает раздражение не столько потому, что принимает его обвинения близко к сердцу, сколько из-за неприятия такого рода переговорного стиля, выбранного оппонентом. Он раздражен еще и тем, что должен вести переговоры с человеком, мало что в этом понимающим, коль скоро он делает ставку на инсинуации, ложь. В этом случае манипуляции переговорника обернутся против него вместо того, чтобы содействовать атмосфере сотрудничества, он порождает раздражение, негодование и неподатливость.
Неопытный же переговорник скорее поддастся влиянию манипуляций, используемых в переговорах. Если его оппонент так положительно отзывается о нем, почему бы не отблагодарить его? Он польщен и больше всего он заботится о том, чтобы сохранить это хорошее о себе впечатление. И чувства эти он испытывает до тех пор, пока не вернется к своим клиентам, от которых он услышит, что сделанные им уступки - безумие, что он никуда негодный переговорник, реабилитироваться он может только в том случае, если попытается получить назад все, что отдал. И только тогда он поймет, что его обвели вокруг пальца. Чувство полного удовлетворения собой исчезнет, а ему на смену придет злость и ненависть по отношению к оппоненту.
Еще сложнее неопытному переговорнику парировать отрицательные манипуляции. Если оппонент называет его ненадежным, деструктивным и не деловым партнером и делает это с достаточной степенью уверенности, неопытные переговорники ничего не могут на это ответить. Раз его оппонент доказал, что по всем меркам он вряд ли заслуживает доверия, неопытный переговорник все больше и больше сомневается в своих силах, растет чувство неуверенности в себе, он все чаше колеблется, сомневается в правильности своих действий! И скорее всего, в этой ситуации ему не остается ничего лучшего, как сдаться на милость победителю. Однако в душе, он будет раздражен, разгневан, он чувствует, что почва уходит из-под ног. Он чувствует, что что-то не так, но что? Как ему защитить себя? (116:)
В схемах 16.1 и 16.2 проиллюстрированы эффекты, которые переговорники ожидают либо не ожидают от используемых ими манипуляций, спектр их очень широк и разнообразен. Вообще-то, эмоциональные манипуляции вряд ли можно назвать полезными приемами. Вместо желания сотрудничать, возникает лишь чувство негодования и раздражения.
Схема 16.1. Эмоциональные манипуляции, действующие отрицательно


(117:)
Схема 16.2. Эмоциональные манипуляции, действующие позитивно



16.3. Как противостоять манипуляциям
Эмоциональные манипуляции, особенно те, которые используются часто, вряд ли можно назвать эффективным приемом, если вообще не антиполезным. Возможно, кому-то и удастся одержать сомнительную победу над неопытными переговорниками при помощи их; но в конце концов это отрицательно скажется на атмосфере за столом переговоров, послужит причиной явного ее ухудшения. Очень часто переговоры основаны на трансакциях, характеристикой которых является долгосрочность и компетентность. При таком условии, желательно, если не необходимо, сохранить позитивные отношения между сторонами. Как, в таком случае, нам действовать в ситуации, когда оппонент использует манипуляции? Ответ на манипуляции, особенно на отрицательные, приведет лишь к еще большей разобщенности. Какие конструктивные действия может предпринять переговорник? (118:)
Наличие умения распознать манипуляции, иметь ясное представление о действительных намерениях оппонента и его манере добиться желаемого им эффекта - уже очень важно. В этом случае, вы можете поведение вашего оппонента воспринимать за то, чем оно действительно является, не обольщаться на этот счет. "Эмоциональные манипуляции" с собой могут быть очень полезными. Если ваш оппонент вынуждает ответить на его манипуляции, вы можете отстаивать свои интересы и цели дружеским тоном. А вот ответные реакции, которые без сомнения ухудшат атмосферу за столом переговоров доказать то, что оппонент не прав, с негодованием пресечь инсинуации, высмеивать оппонента.
Самое лучшее средство против эмоциональных манипуляций - вовремя осознать, что вам угрожают, что ваш оппонент вас унижает, провоцирует вас. Однажды я имел дело с переговорником, который пришел в ярость только от одного намека на его внешность (оппонент "И вот вошли эти разнаряженные джентльмены из другой компании, и я подумал: "С ними мне придется иметь дело"). После того, как я исследовал причину его ярости, выяснилось, что этот человек был выходцем из бедной семьи, что до сих пор отражается на его манере вести себя. Манипуляции его оппонента были успешны, когда он использовал это слабое место. Здесь мы, наверное, больше касаемся глубин человеческой психологии - но у кого нет слабых мест, связанных с прошлым? Исследование того, какие из манипуляций [обрыв текста в книге]. (119:)
Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу
Процесс переговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными в него сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие:
* сравнительно сильная степень взаимозависимости;
* нескрываемое обоюдное наличие собственных интересов;
* отсутствие явного силового преимущества одной стороны над другой.
Если мы рассмотрим организационную структуру компаний либо предприятий, как можно охарактеризовать отношения между их подразделениями? Насколько они соответствуют трем вышеперечисленным характеристикам?
Классическая организационная структура, которая сильно распространена и в наши дни, - пирамида Отдельные функциональные подразделения наделяются одинаковыми обязанностями. Иногда можно встретить организации, в которых функциональное разделение труда между различными подразделениями находится в предельном состоянии. В координации и контроле наблюдается сильная доля иерархичности. Последним фактором можно объяснить тот факт, что у подразделений есть мало шансов на проведение переговоров между собой: настолько многое решается и регулируется представителями верхних эшелонов власти, что для переговоров иногда просто нет тем. Подразделения обладают незначительной степенью независимости и концентрируют ее обычно на производимой ею продукции, что уменьшает степень выраженного своекорыстия. Тем не менее, есть определенные возможности для проведения переговоров, но организационное устройство такого рода вряд ли приведет к ним.
С недавних пор все большее распространение получает другая организационная форма. Вот ее основные принципы:
* структурировать организацию на подразделения, каждое из которых будет наделено своими обязанностями и ответственностью, включая ответственность за прибыль. Все эти подразделения должны работать на общий продукт, но ни в коем случае только на свою специализацию. Очень часто становится возможным интеграция деятельности персонала.
* дать возможность каждому подразделению выделиться среди других. Это обычно делается путем информирования коллектива по определенным производственным показателям: производительности труда, качеству, ценам. Непрекращающееся сравнение деятельности подразделений по этим показателям - хороший метод. Иногда хорошие результаты приносит система премиальных выплат.
* дать возможность почувствовать работникам себя хозяевами своего подразделения, наделив их относительно большой ответственностью, собственным бюджетом, свободой в решении проблем подразделения и экспериментировании, содействуя коллективистскому духу в коллективе и чувству солидарности, поощряя доверительную атмосферу и хорошие личные взаимоотношения. Это стимулирует мотивацию и жизнеспособность в подразделениях, с тем, чтобы сбалансировать два эти критерия, необходимо искать способы для структурного укрепления организации. (120:)
* обеспечить подвижность по горизонтали (этот принцип очень сильно развит и широко применяем в японских компаниях!). Этот принцип позволяет воспитывать вездесущих и разносторонне развитых менеджеров, которые имеют представление обо всем, что делается в подразделении и организации. Он (принцип) делает взаимозависимость более очевидной, смягчает дух недовольств и противоречий. Горизонтальное передвижение работников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб, результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этих отделах существует некий "культ" управленцев, которые в своей области достигли недостижимых высот. В этой ситуации ориентациям на клиента и на сотрудничество с другими организациями уделяется второстепенное внимание, тогда как на первое место управленцами ставится консолидация и укрепление их собственной позиции, всяческое содействие "мы-чувству", яркие традиции, достижения, способствующие престижу и уважению со стороны общественности, совместная деятельность, сравнение с прошлогодними успехами - вот приемы, способствующими этому. На первое место выходит децентрализованная, федеральная организационная форма. Она основывается на культивировании относительно независимых отделов, преимущественно обладающих ответственностью за их собственное процветание и небольшим количеством критериев контроля за выпускаемой продукцией. В этом же направлении может совершенствоваться деятельность штатных сотрудников. Им предоставляется право заключать соглашения о стоимости их работы либо предоставляется возможность предлагать свои услуги на свободном рынке. Необходимо заметить, что таким организационным фирмам по их природе присуща огромная жизнеспособность в силу того, что они способствуют развитию таких характеристик у работников как приспособляемость, творчество и энтузиазм.
Надо заметить, что организационная форма, описанная ранее, очень усложнена. Необходимо и очень важно осознать, что контроль свыше в большинстве заменяется горизонтальным контролированием или мониторингом. Единственное, что остается без изменения - аппарат управления, который контролирует основные направления деятельности организации. Отделы, подразделения, при разделении труда и сравнении результатов деятельности, гораздо более эффективно взаимодействуют и воздействуют друг на друга, нежели если бы это делали управленцы. Это своего рода контроль, который базируется скорее на результатах труда, чем на функциональных прерогативах. Таким способом дух соревновательности может быть использован для достижения большей эффективности деятельности организации в целом. Такая организационная форма, которая положительно влияет на мотивацию и внутренний дух предпринимательства, не нова, но с недавних пор ей уделяют все большее внимание, она ставится теперь на первое место, так как, считается, что организация с таким устройством - лучший способ увеличить производительность труда и развить здоровый дух соревновательности. Тщательное изучение и сравнение процветающих компаний Японии и Запада подтвердило этот факт (Паскаль и Атос, 1981, Иетерс и Ватерман, 1982, Оучи, 1981). (121:)
Вот необходимые и характерные элементы:
* маленькие, независимые подразделения с четко установленными задачами, включая такие задачи как контроль и планирование;
* демонтаж "тяжеловесных" структурных единиц, более тесная их связь с производством;
* "разглаживание, выравнивание" организации, ответственность возлагается на управленцев более низкого уровня,
* меньше давление свыше, больше давление по горизонтали;
* использование всех возможных способов для развития и совершенствования персонала;
* сильная ориентация на клиента;
* горизонтальная мобильность;
* награды за достижения;
* владение ситуацией процесса производства с помощью постоянной связи и сравнения.
Существует общее мнение о том, что организациям придется проводить такого рода преобразования в своем устройстве - некоторые из которых (преобразования) имеют далеко идущие последствия, - с тем, чтобы выжить. Погоня за дефицитными ресурсами и необходимость в интегративном подходе к проблемам, может направить в это же русло правительство и частные предприятия. Абсолютно ясно, что в этой форме организации получили яркое отражение три взаимозависимые характеристики, упомянутые в самом начале этой главы:
* нескрываемый собственный интерес;
* сильная взаимозависимость;
* меньшее вмешательство сверху.
Такого рода структурное развитие без сомнения увеличит необходимость в конструктивных переговорах внутри организаций.
Интересно наблюдать, как структурные преобразования увеличивают дух соревновательности, с одной стороны, и желание сотрудничать, с другой. Такая модель делает любое отдельное подразделение более самостоятельным, результаты его деятельности сравниваются с результатами труда других подразделений, увеличивает внутреннюю сплоченность. Это замечательно, что соревнование между подразделениями может быть скомбинировано с желанием сотрудничать сплоченность, принятие решений на основе консенсуса, сильное "мы-чувство" в форме традиций, культуры, присущей организации. Специфика деятельности в такого рода организациях была детально описана мной в 1987 (Мастенброк, 1987). Я убежден, что такая форма организации увеличивает сбалансированность сил, существующих в подразделениях, которые направлены как на сплочение, так и на размежевание друг с другом.
В схеме 17.1 даны некоторые аспекты этого баланса: (122:)

Схема 17.1. Отношения как баланс напряжения соревновательности и сотрудничества.
Соревновательные
импульсы
Импульсы
сотрудничества
Сильная, независимая позиция.
Собственные интересы.
Самоориентация.
Собственное предпочтение.
< ----------- >
Кооперативная сила.
Взаимозависимость.
"Мы-чувство".
Консенсус.

Благодаря существованию такой сбалансированности между соревновательностью и сотрудничеством, увеличивается жизнеспособность организации, мотивация работников. Для того, чтобы поддерживать равновесие между этими факторами, необходимо определенное искусство управления. Чуть заметный сдвиг в сторону соревновательности и организация "разрывается на части", люди ощущают беспокойство, агрессивны. Немного больше сотрудничества и в организации зреет чувство благодушия, удовлетворенности, люди "прохлаждаются", теряют бдительность: возможно, это хорошо и безопасно для работников, но такая стратегия - монотонна, и скоро может наскучить.
17.1. Примеры
Для того чтобы более наглядно показать, какие переговорные моменты необходимы в различных ситуациях, приведу несколько примеров. Две первые, представленные мной ситуации, иллюстрируют "успешную" организационную структуру, речь о которой шла выше. Во всех пяти случаях целью было научиться более эффективно взаимодействовать с контрастами, присущими организационной структуре. В пятой ситуации управленцы так же обучались переговорным приемам, необходимым для специфической ситуации.
1. Региональные отделения одной из банковских фирм обрели большую автономность. Новые системы показали эффективность индивидуальных счетов, способствующих увеличению соревнования за клиентуру в других регионах. В добавление к этому, развилось более независимое отношение к головному отделению банка, тенденция эта набирала все большую силу из-за гибкого подхода к определению стоимости предлагаемых услуг и поддержки от центрального отделения. Можно было предвидеть последствия этого отчуждение во взаимоотношениях, промедление в принятии решений.
На семинаре участников обучали переговорным приемам. Были использованы симуляции, основанные на жизненных ситуациях, имеющих отношение к таким часто встречающимся ситуациям напряженности как: регион - регион, регион - центральное отделение. (123:)
2. Менеджеры супермаркетов одной из компаний по розничной торговле никак не могли найти базис для сотрудничества как между магазинами этой фирмы, так и между собой. Процедуры закупки и продажи с недавних пор были объединены, и ответственность за это ложилась на один, вновь созданный отдел. Но традиционные различия между процессом закупки и продажи имели место и заметно влияли на деятельность фирмы. Управленцы супермаркетами вступали в спор за бюджет, помещения и оборудование. В серии семинаров был выделен круг проблем, людей обучали тем переговорным умениям, которые помогли бы разрешить существующие разногласия.
3 Администрация одной крупной профессиональной организации обнаружила, что переговоры с правительством, местными властями все больше и больше ее выматывали. Увеличивалось количество стычек внутри организации. Все сложнее и сложнее было привести к общему знаменателю различные интересы, существующие внутри предприятия. Третьим, осложняющим фактором, было то, что клиенты проявляли все большую активность. Было проведено несколько двухдневных конференций, на которых людей обучали переговорным умениям, применимым к специфическим ситуациям.
4. Наблюдалось огромное количество противоречий в сфере области деятельности как внутри, так и между правительственными департаментами. Мнения по какому-либо вопросу до принятия того или иного решения разделялись, т.к. тот или иной департамент был ответственен лишь за один аспект проблемы. Такого рода деятельность вряд ли могла способствовать слаженной работе и координации. Была сделана попытка достичь оптимального решения, либо работающих на практике компромиссов путем обучения работников департаментов переговорным приемам.
5. В центральном совете рабочих возникли разногласия между выбранными в него рабочими, представляющими различные заводы, по вопросам распределения новых рабочих мест между заводами. По плану, составленному управленцами, только один завод мог рассчитывать на получение добавочных мест, остальные же два должны были отказаться от них. Разногласия были настолько серьезными, что обсуждения любого пустякового вопроса превращались в свару. Недоверие друг к другу росло. Упреки и обвинения становились неотъемлемым атрибутом ежедневной работы.
Был приглашен консультант: он решил провести конфронтационную встречу с тем, чтобы уменьшить степень недоверия, а затем, используя модель разрешения проблемы нащупать то, с чего все это началось. Конфронтационная встреча проходила один день. После нее у участников были неоднозначные чувства о ее результатах. Некоторые из них считали ее тратой времени и требовали "приступить к делу"; другие чувствовали, что вопросы прояснились. Консультант чувствовал, что больших продвижений вперед нет. Недоверия вряд ли стало меньше; только интенсивность конфликта уменьшилась. (124:)
Следующее заседание длилось два с половиной дня. Консультант начал с объяснения модели разрешения проблемы, которая будет методом работы на заседании. После достаточно конструктивного начала, утром второго дня стороны конфликта зашли в абсолютный тупик. Столкнулись два диаметрально противоположных мнения. Модель разрешения проблемы в этой ситуации не работала: стороны лишь повторяли то, что уже было сказано, настаивая на своей точке мнения. Атмосфера ухудшалась. Участники начали переходить на личности, не стесняясь в выражениях. Консультант решил отказаться от модели разрешения проблемы. Он прервал заседания и попросил конфликтующие стороны обсудить между собой причины кризиса. Особое внимание он просил уделить последствиям случившегося.
Раньше консультант шел неправильным путем, сейчас же он начинал нащупывать верный путь. Проблема состояла в распределении такого дефицитного ресурса, как рабочие места. С этого момента, он все больше и больше старался заставить стороны начать переговоры друг с другом. Культивирование кризиса было сильным приемом вместо того, чтобы предупредить тупик в переговорах и направить стороны конфликта в русло поиска конструктивного компромисса, консультант делал абсолютно противоположное.
Он заставил стороны исследовать все возможные последствия длительного кризиса преждевременный развал встречи беспрерывную борьбу, усиливающуюся злобу, возможность отставки нескольких членов совета, многие выбранные члены совета могут дискредитировать себя в глазах общественности, практически невозможным станет влияние на руководство и т.д. Люди были поражены такими результатами и решили сделать еще одну попытку. Консультант попросил стороны сформулировать условия, на которых они согласились бы принять черновой вариант компромиссного решения. Использование предложений со стороны участников конфликта было решающим моментом для продолжения переговоров. Ведь первоначальное предложение может быть изменено и дополнено в процессе переговоров. Это положило конец бесконечным спорам. Все силы были направлены на выработку конкретного предложения. Консультант рассматривал тупики, случавшиеся уже после этого, в обсуждениях (на самом деле это уже были переговоры) как обоснованное и правомерное оказание давления на оппонента с тем, чтобы отстоять свою точку зрения. Он позволял тупику длиться до тех пор, пока уступки, сделанные сторонами друг другу, не возобновляли работу. Одним словом, он использовал типичные переговорные приемы. В конце концов, стороны пришли к компромиссу. (125:)
Приложение 1. Обзор литературы
Приложение представляет из себя обзор важнейших направлений в литературе по переговорам. Оно может послужить отправной точкой, импульсом для дальнейшего чтения книг в этой области. Я нисколько не претендую на то, что направления, представленные мной, исчерпывают весь материал, представленный в книгах по проблемам переговоров. Скорее я хотел бы представить на ваш суд различные переговорные школы. Краткое описание сути каждого из подходов я снабдил списком литературы, освещающей его детально.
Литература по переговорам представлена тремя основными школами:
1. Литература для практического применения.
2. Описание житейского опыта с использованием научных терминов.
3. Труды с более научным обоснованием.
Все три направления будут рассмотрены последовательно.
Литература для практического применения
В книгах этого направления прежде всего рассматриваются основополагающие переговорные правила и тактические рекомендации, которые снабжены, обычно, рядом примеров из жизни широко известны такие работы, как:
Calero H. H. Winning the Negotiation. New York, Hawthorn Book, 1979.
Coffin R. A. The Negotiator: A Manual for Winners. New York, Amacon, 1973.
Cohen H. You Can Negotiate Anything. New York, Bentam, 1982.
Karras C. L. The Negotiating Game. New York, Thomas Crowell, 1970.
Karras С. L. Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics. New York, Thomas Crowell, 1974.
Nierenberg G. I. How to Read a Person Like a Book. New York, Hawthorn Book, 1971.
Nierenberg G. I. The Art of Negotiation Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. New York, Hawthorn Book, 1968.
Ringer J. J. Winning through Intimidation. Los Angeles, Los Angeles Book Publishers Co., 1973.
Scheerer H. Die Kunst erfolgeich zu verhandeln (The Art of Successful Negotiating). Kissing, Weka-Verlag, 1980. (126:)
Авторы этого направления проповедуют безусловный успех в переговорах, их работы делают читателя только победителем. На обложке книги Кохена вы прочтете: "лучший в мире переговорник расскажет вам, как добиться того, что вы хотите". В работах этого направления доминирует тема самоуверенности, при помощи которой можно одержать победу над своим соседом, да еще так, чтобы он об этом не догадался и не смог вам противостоять. Рингер же своей книгой превзошел всех - в добавление к говорящему за себя названию "Победа через запугивание" он говорит: "Прочитайте эту книгу и сразу же начинайте побеждать". Авторы остальных книг признают существование взаимозависимости между переговорниками, призывают их придерживаться стратегии "победа-победа". Шерер, наверное, самый яркий сторонник этого подхода к переговорам в его книге практически невозможно отличить сотрудничество от переговоров.
Содержание книг данного направления в большинстве своем состоит из правил и практических тактик. Больше всех в этом преуспел Каррас (1974), который дал около 200 советов и рекомендаций в своей книге.
Книги первого направления содержат массу примеров и практического материала, что делает их легкочитаемыми и популярными так, например, книга Кохена четыре месяца была в списке бестселлеров в Нью-Йорк Тайме, Рингер продержался там восемь месяцев. Чтение такого рода захватывает и определенно содержит в себе ряд интересных идей. Как жаль, что идеи эти бессистемны и носят одну направленность - практическую. С чего начать, если перед вами лист, содержащий 200 тактик, расположенных в алфавитном порядке? В этой ситуации очень просто за деревьями не увидеть леса. Лучше было бы, если бы тактики были разбиты на определенное число взаимосвязанных категорий, составляющих модель переговоров, и были снабжены комментариями по их применению.
В большинстве книг тактики расклассифицированы на некоторое количество категорий. Но это нисколько не облегчает участь переговорника - нет еще согласованности и последовательности. Плюс ко всему, авторы используют науки, изучающие поведение человека, в качестве теоретической основы. Некоторые из авторов кладут в основу своих книг принцип возрастающих потребностей, разработанный Маслоу, Шерер использует трансакциональный анализ, Каррас (1970) в своих работах использовал поведенческие модели.
Опять-таки, использовался этот материл изолированно, интеграции теории и практики в них нет.
Со временем подход этот достиг своего апогея в двух следующих работах:
* Fisher R. and Ury W. Getting to Yes. Boston, Haughton Mifflin, 1981.
Авторы ограничились малым количеством инструкций, что прояснило идею, которую они проповедуют. Ко всему прочему, авторы сделали своего рода открытие: переговоры должны основываться на принципах и критериях - "метод принципиальных переговоров".
* Scott W. P. The Skills of Negotiating. Aldershot, Gower, 1981.
Эта книга написана доступным и живым языком, со сравнительно большим количеством систематизированных рекомендаций. (127:)
Описание житейского опыта с использованием научных терминов
Это направление в литературе представлено авторами, которые до того, как написать их, были переговорниками на разных уровнях -политиками, дипломатами Их книги, написанные живым, доступным языком, рассказывают о том, что делается в кулуарах процесса переговоров Вот некоторые из них
Abel E. The Missile Crisis. New York, Bentam, 1963.
Dean A. H. Test Ban Disarmament, the Path of Negotiation. New York, Harper & Row, 1966.
Golan M. The Secret Conversation of Henry Kissinger. New York, Bantam, 1976.
Robertson T. Crisis The Inside Story of the Suez Conspiracy. New York, Atheneum, 1965.
Tanter R. Modeling and Managing International Conflict: The Berlin Crisis. Beverly Hills, Sage, 1974.
Van Thijn E. Dagboek van een onderhandelaar. Amsterdam, Van Gennep, 1978.
Zartman W. The 50% Solution. New York Anchor Press, 1976.
При подборе материала для книг, некоторые авторы использовали научные разработки в сфере ведения переговоров. Они сделали попытку систематизировать материал и дать рекомендации читателям. Яркий пример этому - книга Зартмана с очень интригующим заголовком "Как успешно проводить переговоры с захватчиками самолетов, бастующими, боссами, нефтяными магнатами, арабами, русскими и другими достойными оппонентами современного мира". Вот еще примеры работ, авторы которых пытались обобщить существующий эмпирический материал:
Druckman D, Human Factors in International Negotiations Social Psychological Aspects of International Conflict. London, Sage, 1973.
Ikle F. С. How Nations Negotiate. New York, Harper & Row, 1964.
Lall A. Modern International Negotiation. New York, Columbia University Press, 1966.
Kaufman J. Conference Diplomacy. Dordrecht, Nijhoff Publishers, 1988.
Труды с более научным обоснованием
В научном подходе к переговорам существуют два основных направления детализированные эмпирические исследования и развитие широких теорий. (128:)
Детализированные эмпирические исследования
Существующие почти 500 исследований выявили определенный круг возможных взаимоотношений а переговорных ситуациях. Большинство из них было разработано социальными психологами. Тем, кто заинтересован этой проблемой я советую обратиться к перечисленным ниже книгам. В их названиях уже заложены те проблемы, которые интересовали ученых:
Aranof D. and Tedeschi J. T. "Original states and behaviour in the prisoner's dilemma game", /Psychonomic Science, 1968, 79-80.
Baron R. A. , "Behavioral effects of interpersonal attraction compliance with requests from liked and disliked others", /Psychonomic Science, 1971, 325-6.
Benton R. A. "Bargaining visibility and the attitudes of negotiation behaviour of male and female group representatives", /Journal of Personality and Social Psychology, 1975, 661-75.
Benton A. A., Kelley H. H. and Liebling В. "Effects of extremity of offers concessions rate on the outcomes of bargaining", /Journal of Personality and Social Psychology, 1974, 141-50.
Eisenberg M..A. and Patch, M. E. "Prominence as a determinant of bargaining outcomes" /Journal of Conflict Resolution, 1976, 523-38.
Hornstien H. A. "The effects of different magnitudes of threat upon interpersonal bargaining", f /Journal of Experimental Social Psychology, 1965, 282-93/
Kelley H H and Stahelski A. J. "The inference of intentions from motives in the prisoner's dilemma game", /Journal of Experimental Social Psychology, 1970 , 402-19/
Kogan N., Lamm H., and Tremonsdorf G. "Negotiation constraints in the risk-taking domain effects of being observed by partners of higher or lower status", /Journal of Personality and Social Psychology, 1972, 143-56/
Pruit D. G., and Drews J. L. "The effect of time pressure, time elapsed and the opponent's concession rate on behaviour in negotiation", /Journal of Experimental Social Psychology, 1969, 43-60/
Vidmar N. "Effects of representational roles and mediation on negotiation effectiveness", /Journal of Personality and Social Psychology, 1971, 48-58/
Wall J. A. "Intergroup bargaining effects of opposing constituent's stance, opposing representative's bargaining and representative's focus of control", /Journal of Conflict Resolution, 1977, 459-74/ (129:)
В исследованиях такого рода можно найти следующие характерные черты:
* Взаимоотношения представлены статически. Таким образом, поведение в переговорах определяется количественными параметрами.
* Объяснению, анализу того или иного вида взаимоотношений уделяется сравнительно мало внимания.
* Абсолютно не ясно, что делать с этими взаимоотношениями. Несмотря на наличие некоторого количества рекомендаций в этих работах, рекомендации эти в большинстве случаев предназначены для простейших переговорных ситуаций. (Один из наиболее часто используемых методов исследования - так называемая "дилемма заключенного" метод, стилизованный в большей мере, с элементами игры, с ограниченным количеством альтернатив для участника).
* Остальные переменные, которых, надо сказать, очень много, рассматриваются как константы. Не совсем понятно, в чем ценность открытия, если постоянные факторы вовсе и не постоянные, а варьируются в зависимости от ситуации.
Самый главный недостаток, по-моему, состоит в следующем: даже если бы мы серьезно отнеслись к этим 500 исследованиям, даже если бы мы следовали предложенным в них рекомендациям, мы никуда бы не пришли с их помощью! Взаимоотношения, установленные в них, идеи, достойные всяческих похвал, представляются мне полнейшим нагромождением. Нет широких взглядов, внутренней последовательности, системности. Некоторые из ученых тешат себя надеждой, что со временем их открытия само собой придут в согласие, как части складной игрушки. Надежды эти, как показывает жизнь - тщетны, несмотря на некоторые попытки придать трудам этого направления согласованность. Вот две книги, в которых попытка согласовать материал просматривается явно:
* Morly J. and Stephenson G. The Social Psychology of Bargaining /London, Allen & Unwin, 1977.
* Rubin J. L. and Brow B. R. The Social Psychology of Bargaining and Negotiation /New York, Academic Press, 1975.
Если говорить о композиционной ценности этих книг, то их авторам нужно отдать должное - материал подобран и расположен достаточно продуманно. Но, к сожалению, в нем не систематизированы открытия, не дано объяснений тому, что же такое процесс переговоров, нет в них и модели, пригодной для практического применения. Одно можно сказать наверняка работы эти кратко излагают весь наработанный в этой сфере материал, что уже полезно для ученых, так как помогает им ясно представить себе картину состояния дел в этой сфере исследований процесса переговоров. (130:)
Развитие широких теорий
В этой области было проведено несколько очень интересных исследований. Какое-то время предпочтение отдавалось игровой теории, от применения которой вдали значительных результатов. Игровая теория - ни что иное, как математический подход к процессу переговоров. Благодаря игровой теории на свет появились "элегантно" выстроенные модели, простота которых побуждала к их применению и дальнейшему совершенствованию, что, безусловно, делало игровую теорию перспективной и многообещающей. Достаточно умной работой в этой области можно назвать работу:
* Bartos О. J. Process and Outcomes of Negotiations /New York, Columbia University Press, 1974.
На эту же тему был написан ряд монографий. Вот некоторые из них:
* Harsany J. С. Rational Behavior and Bargaining Equilibrium in Games and Social Situations /New York, Cambridge University Press, 1977.
* Rapoport A. Two-Person Game Theory /Ann Arbor, University of Michigan Press, 1966.
* Young P. R. (ed.). Bargaining Formal Theories of Negotiation /Chicago, University of Illinois Press, 1975.
Сейчас интерес к игровой теории несколько притупился. Основной ее недостаток - высокий уровень абстракции и ограниченная практическая ценность.
Существуют также более описательные и качественные модели ведения переговоров. Это направление в литературе развивалось в двух директориях доклады о конкретном переговорном опыте в форме изложения результатов наблюдений или интервью с одной стороны, и с другой - координирование и структурирование системы. Как мне кажется, такой подход к переговорам наиболее удачен, он находит свое отражение в литературе, которая приемлема на практике. Вот работа, которую можно назвать основополагающей: (131:)
* Walton R. E. and McKersie R. B. A Behavioral Theory of Labour Negotiation /New York, McGraw Hill, 1965.
Классика заслуживает особого внимания. Я полагаю, что вышеупомянутая книга - наиболее часто цитируемый труд по переговорам. Несмотря на то, что модель, которая в нем представлена, редко используется на практике, несколько важных ее компонентов пользуются широкой популярностью, например, разделение между дистрибутивными и интегративными переговорами. В моей работе нашла отражение идея авторов о том, что процесс переговоров состоит из нескольких видов деятельности.
Тип описательной модели, над которой шла работа почти двадцать пять лет - ни что иное, как фазовая модель переговоров. На основе эмпирических исследований, наблюдений и личного опыта, в литературе по переговорам появилось очень важное направление. О спектре этого направления вам могут рассказать следующие работы:
* Albeda W. Arbiedsverhoudingen in Nederland (chapter 3) /Alphen, Samson, 1975.
* Brock J. Bargaining beyond Impasse /Boston, Auburn House, 1982.
* Douglas A. Industrial Peacemaking /New York, Columbia University Press, 1962.
* Gulliver P. H. Disputes and Negotiations /New York, Academic Press, 1979.
* Himmelmann G .Lohnbildung durch Koolektiverhandlungen /Berlin , Duncker & Humboldt, 1971.
* Zartman W & Berman M. R. The Practical Negotiator /New Haven, Coon, Yale University Press, 1982.
Название последней книги - "Переговорнику - практик" - говорит о том, что были сделаны попытки приступить к разработке способов применения моделей на практике. Брак в своей книге зашел настолько далеко, что посоветовал применять фазовую работу с необходимыми тактиками, полезными в той или иной момент. Он думал, что это сведет шансы провала к минимуму.
В такого рода работах в основном обсуждаются переговоры, проводимые на высоком профессиональном уровне, например, в дипломатической сфере, либо в сфере индустриальных конфликтов. Я глубоко уверен в том, что при условии адаптации этих методик, они могут быть более, чем полезны применительно к другим видам переговоров. Именно поэтому в своей работе я попытался интегрировать самые интересные и важные находки, сделанные в вышеперечисленных работах.
Вот несколько недавно вышедших работ, авторы которых, каждый по-своему, попытался представить теорию переговоров более доступным языком:
* Bacharach S. B. & Lawler E. J. Bargaining Power Tactics and Outcomes, /San Francisco, Jossey Bass, 1981. (132:)
Занимательный и вместе с тем ограниченный характер этой книги определяется тем, что единственное рассматриваемое ее автором - отношения взаимозависимости в переговорах, - наверное, самый значительный, но далеко не единственный переговорный аспект.
* Druckmn D. (ed.). Negotiations Social-Psychological Perspectives /London, Sage, 1977.
В другой работе была сделана попытка скомбинировать большое количество различных взглядов на переговоры.
* Pruitt D. G. Negotiation Behaviour /London, Academic Press, 1981.
В своей книге Пруитт представил "общую теорию переговоров", как он это назвал. В этом смысле Пруитт более удачно смог интегрировать несколько различных моделей и подходов к переговорам по сравнению с Друкманом.
* Raiffa H. The Art and Science of Negotiation /Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1982.
Работа написана доступным языком и снабжена теоретическими выкладками, эмпирическими примерами, тактическими и стратегическими рекомендациями, математической моделями.
* Strauss A. Negotiations Varieties, Contexts, Processes and Social Order /San Francisco, /Calif., Jossey Bass, 1978.
В этой книге разработано то, что можно было бы назвать "философией" переговоров, нежели их теорией.
* Dupont С. La negociation Conduite, theorie, applications /Paris, Dalloz, 1986.
Эта книга представляет собой обзор наиболее значимых переговорных теорий и множество применимых на практике переговорных теорий и тактик. Должен сказать, что еще одним достоинством этой книги является то, что в ней использован не только англо-саксонская литература, но и французские, малоизвестные нам авторы.
Две следующие работы интересны тем, что их содержание соотносится с нашими знаниями о ПЕРЕГОВОРАХ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИЙ:
* Lax D. A., and Sebemus J. K. The Manager as Negotiator /New York, Free Press, 1986.
* Bazerman M. H., and Lewicki R. J. (eds.). Negotiations in Organizations /Beverly Hills, Calif., Sage, 1983.
Тем, кто хотел бы познакомиться с новинками в области литературы по переговорам, я посоветую обратиться к the Negotiation Journal, "On the Process of Dispute' Settlement", Plenum Publishing Corporation, 233 Spring Street, New York, NY 10013, и к the International Journal of Conflict Management, 3-R Executive System, 3109 Copperfield Count Bowling Green, KY 42104, USA. (133:)
Приложение 2. Переговорный тренинг
Как можно научить проводить переговоры?
По прочтении этой книги и в работах, упомянутых в Приложении 1, просматривается один путь - чтение, но чтение должно подкрепляться практикой.
Это приложение предлагает различные практические упражнения, начиная с простых анкет и заканчивая более сложными симуляциями.
Эти упражнения вместе с оценочными формами и выводами, которые затем следуют, представляют собой достаточно объемный базовый материал для переговорных тренингов и двухдневного семинара по проблемам переговоров.
Таблицы и цифры, которые приводятся в книге, суммируют значимые переговорные аспекты и должны использоваться в комбинации с упражнениями, предложенными в этом приложении. (134:)

Анкета 1. Что значит вести переговоры?
Какое из утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению, больше характерно для переговоров, а какое не соответствует им?
1. Один из участников переговоров преподносит свою цель как превосходящую
Да/ Нет
2. Один из участников переговоров использует все представившиеся ему возможности для того, чтобы склонить ход переговоров в свою пользу.
Да/ Нет
3. Личные проблемы открыто дискутируются ради обоюдной поддержки.
Да/ Нет
4. Угрозы и замешательство используются умеренно и соразмерно ситуации.
Да/ Нет
5. Один из участников переговоров ненавязчиво представляет собственные интересы и цели.
Да/ Нет
6. Позиция одного из переговорников сконцентрирована на "что Я могу из этого извлечь?".
Да/ Нет
7. Переговорник приводит выгодные ему факты и аргументы.
Да/ Нет
8. Используется любая возможность для доминирования над партнером.
Да/ Нет
(135:)
Анкета 2. Что значит вести переговоры?
Какое из утверждений, приведенных ниже, по вашему мнению, больше характерно для переговоров, а какое не соответствует им?
1. Самое главное в переговорах - выигрыш.
Да/ Нет
2. Лучший переговорный принцип - разделяй и властвуй: внесите в команду оппонентов раздор и используйте это.
Да/ Нет
3. Лучше всего завести переговоры в тупик.
Да/ Нет
4. В ходе переговоров вы должны "выложить" всю имеющуюся у вас информацию.
Да/ Нет
5. В переговорах нельзя эксплуататорски относиться к чувствам оппонента.
Да/ Нет
6. Обращайтесь с вашим оппонентом как с равным столько времени, сколько требуется для пользы дела.
Да/ Нет
7. Никогда не проявляйте своих эмоций и раздражения.
Да/ Нет
8. Без колебаний используйте факты, благоприятные для вашего дела.
Да/ Нет
9. Никогда не допускайте по отношению к вашему оппоненту того, чего не допустите по отношению к вашему лучшему другу.
Да/ Нет
10. Старайтесь установить хорошие отношения с вашим партнером.
Да/ Нет
11. Будет очень мудро с вашей стороны не выжимать максимума уступок со стороны вашего оппонента.
Да/ Нет
12. Лучше иметь дело с опытным партнером, чем с новичком.
Да/ Нет
(136:)
Мини-упражнение 1. "Эдельвейс"
На лыжной базе "Эдельвейс" путевка на полный день стоит 18 фунтов, а путевка на половину дня стоит 12 фунтов. Лыжник, купивший утрем билет на полный день, днем обнаруживает, что, по неожиданно для него сложившимся обстоятельствам, он не может остаться на вторую половину дня Случайно он встречает человека, который собирается купить билет на полдня. Он предлагает этому человеку купить у него его билет на оставшиеся полдня. Какова будет цена предлагаемого билета? (137:)
Мини-упражнение 2. "Как достичь значительных результатов и установить добрые отношения"
ЦЕЛЬ: Это упражнение особенно полезно для тренировки дилеммы "развертывание - уклонение". (Ранее варианты этого упражнения были разработаны для научных целей, см. Pruitt & Lewis, 1975, Shulz & Pruitt, 1978).
УСЛОВИЯ:
Участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информация и свой собственный - только свой собственный - список доходов.
Каждой группе дается несколько минут для подготовки к переговорам.
Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, где каждый из двух участников действует по собственному усмотрению
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: около 15 минут
Покупатель представляет на переговорах крупный магазин; продавец представляет фабрику.
Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом.
Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене.
Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже обговорены: количество, цвет, модификации, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь должны быть выражены в буквах.
Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.

СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

телевизоры
плееры с компакт дисками
видеомагнитофоны
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
А $
200
А
$ 120
А
$ 80
В
175
В
105
В
70
С
150
С
90
С
60
D
125
D
75
D
50
Е
100
Е
60
Е
40
F
75
F
45
F
30
G
50
G
30
G
20
Н
25
Н
15
Н
10
I
00
I
00
I
00
(138:)
СПИСОК ЦЕН И ПРИБЫЛИ ДЛЯ ПРОДАВЦОВ

телевизоры
плееры с компакт дисками
видеомагнитофоны
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
ЦЕНА
ПРИБЫЛЬ
А
$ 00
А
$ 00
А
$ 00
В
10
В
15
В
25
С
20
С
30
С
50
D
30
D
45
D
75
Е
40
Е
60
Е
100
F
50
F
75
F
125
G
60
G
90
G
150
H
70
H
105
H
175
I
80
I
120
I
200
(139:)
Мини-упражнение 3. Остров Акулы
В одном из своих совместных приключений три известных разбойника - Попоф, Тотор и Беберт - узнали о существовании клада стоимостью в $ 1.000.000 в серебре и золоте, который зарыт на острове Акулы. Трое пиратов были опытными переговорниками и тут же в уголке таверны они договорились о том, как будут делить сокровища. Значительным доводом в обсуждении этой проблемы был тот факт, что у Попофа и Тотора были собственные лодки, а у Беберта - нет. Но из-за ужасных погодных условий на острове было необходимо, чтобы в лодке находилось двое. Еще один фактор усложнял дело: лодка Тотора была довольно ветхой. Даже при благоприятных условиях он смог бы совершить лишь один рейс и перевезти лишь половину клада. Вместе с тем, все трое хотели бы сохранить сложившиеся между ними взаимоотношения, чтобы использовать их в будущих совместных приключениях.
К какому же соглашению приду эти трое? (140:)
Мини-упражнение 4. Наберите как можно больше очков
Это вариант игры под названием "дилемма заключенного", наверное, самой широко используемой в сфере управления конфликтами и переговорных упражнений.
Упражнение настолько просто, что поначалу участники с трудом могут понять, в чем его смысл. Но это непонимание длится в течение 1-2 сделок.
ЦЕЛЬ. Показать, с какой легкостью переговаривающиеся стороны позволяют втянуть себя в жесткое соперничество, которое делает абсолютно невозможным использование взаимодействий и интегративного потенциала.
ХОД. Четыре группы из трех-четырех человек распределены по разным углам одной комнаты. Каждая группа являет собой "отдел".
НАЧАЛО. Каждому участнику выдается форма 1 и 2. Дается 5 минут на подготовку к первому раунду переговоров. Если это необходимо, ведущий игры объясняет систему баллов. Он уточняет, когда начинается каждый тур переговоров и записывает его результаты и выбор каждой группы на доске.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: 35 минут.

ФОРМА 1
Вы в штате одного из отделов компании А.

Переговоры между отделами проводятся по вопросу обмена X или Y. Определенные комбинации из X или Y приносят либо прибыль, либо убытки, что выражается количеством очков (см. форму 2 для подсчета очков).
Необходимо совершить 6 сделок. Для более детальной информации см. форму 2. (141:)

ФОРМА 2. Карта очков

Сделка
Выбор
Прибыль в очках
Убытки в очках
Итого
1




2




3




4




5




6





Система подсчета очков

4 X
Убыток
1 очко
3 X
1 У
Прибыль
Убыток
1 очко
3 очка
2 X
2 У
Прибыль
Убыток
2 очка
2 очка
1 X
3 У
Прибыль
Убыток
3 очка
1 очко
4 У
Прибыль
1 очко

* Всего будет 6 сделок.
* Сделка состоит из вложений X или Y каждым из четырех отделов.
* Результатом каждой сделки будет определенная комбинация из X-ов и Y-ов. По системе подсчета очков вы можете определить, сколько очков вы выиграли или проиграли.
* В третьей и пятой сделке необходимо провести консультации с другими отделами. Поэтому, каждый отдел должен делегировать одного члена команды для проведения консультаций.
* Вы можете подсчитать общее количество очков, используя систему подсчета очков.
* Ваша прибыль или потери в 3, 5, и 6 раундах должна быть умножена соответственно на 3, 5 и 10. (142:)
Симуляция 1. "Недвижимость"
ЦЕЛЬ. Это упражнение может быть рассмотрено как отличный способ демонстрации различных переговорных дилемм и необходимых в переговорах видов деятельности. Если команды оценят друг друга, используя 3 оценочную форму (см. с. 162), они смогут проанализировать то, как они справлялись и разрешали ту или иную переговорную дилемму.
УСТРОЙСТВО: Четыре команды по три человека.
НАЧАЛО: Каждый участник получает ролевую инструкцию и карту участка земли. Дается 10-15 минут для подготовки.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ: Около 45 минут.

"Недвижимость" - карта участка

A1
КК
В2
Университет
A3
Фэавей
A4
Университет
В1
Университет
В2
Лондон
Инвестмент
ВЗ
Фэавей
В4
Фэавей
С1
Лондон
Инвестмент
С2
Фэавей
СЗ
Лондон
Инвестмент
С4
КК
D1
КК
D2
КК
D3 Лондон
Инвестмент
D4
КК
(143:)
Лондон Инвестмент Трест, Ltd
Вы - член Лондон Инвестмент Трест, LTD. Ваша компания владеет участками земли B2, C1, С3, D3.
Ваша компания хотела бы получить участки B2, В3, C2, C3 или C2, C3, D2, D3. Участки эти будут использованы под строительство торгового центра. Все, что вы хотите получить - квадратный участок земли для магазинов посередине и место для стоянки машин вокруг. У вас есть сведения, что в этом месте планируется строительство шоссе: где именно, вы не знаете.
Сумма, которой вы обладаете: $ 1.000.000. Обычная цена за каждый участок - $ 500.000
Другие, вовлеченные компании:
* КК Констракшн LTD
* Фэавей Констракшн LTD
* Юниверсити Констракшн Офис

A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
(144:)
Фэавей Констракшн Ltd
Вы - член Фэавей Констракшн LTD. Вашей компании принадлежат участки земли A3, В3, B4 и C2.
Ваша компания надеется получить участки A4, B4, C4 и D4, т.к. полоска посередине этих участков предназначена для строительства шоссе. Это сделает стоимость участков земли по обе стороны шоссе очень высокой. Информация о строительстве шоссе получена вами из неофициальных источников. Если ее опубликуют, вполне возможно, что цены на эти участки поднимутся. Сейчас участки продаются по цене $ 500.000 за каждый
Сумма, которой вы обладаете: $ 1.000.000.
Другие, вовлеченные компании:
* КК Констракшн LTD
* Юниверсити Констракшн Офис
* Лондон Инвестмент Трест LTD

A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
(145:)
КК Констракшн Ltd
Вы - член КК Констракшн LTD. Сейчас ваша компания владеет участками A1, C4, D1, D2, D4.
Ваша компания хочет получить четыре участка земли, которые в совокупности образуют прямоугольник, но котором будет строиться массив жилых домов. У вашей компании нет достаточных средств для строительства домов. Однако, она намерена продать один из пяти принадлежащих ей участков земли с тем, чтобы получить необходимые ей деньги. Если не удастся получить участок прямоугольной формы, вам придется расположить участки в L-форме. Это будет дорого стоить, т.к. придется вносить коррективы в первоначальный план строительства с одной стороны, и вам сложно будет убедить ваше начальство в этом, с другой стороны.
Продажная цена участка - $ 500.000, но вы можете запросить и больше.
Другие вовлеченные стороны:
* Фэавей Констракшн LTD
* ЮНиверсити Констракшн Офис
* Лондон Инвестмент Трест LTD

A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
(146:)
Юниверсити Констракшн Офис
Вы - член Юниверсити Констракшн Офис. В вашем распоряжении участки A2, A4, В1, которые вы приобрели недавно с тем, чтобы воплотить в жизнь план развития университета.
В силу того, что политика руководства университетом направлена на максимальную компактность университетских зданий, вы надеетесь получить три участка в форме прямоугольника, купив и продав три разрозненных участка.
В силу того, что у вас нет отдельных средств для такого рода обмена, вы должны получить некоторую финансовую свободу, добившись в переговорах выгодного вам результата.
Если вам не удастся получить участки в форме прямоугольника, строительный проект может быть адаптирован к L-форме. Это потребует марсы энергии, денег и времени.
Участки обычно продаются по цене $ 500 000 за каждый, но цены могут подскочить, если две группы постараются перебить цену, либо развитие событий поднимет цену на обсуждаемый участок. В этой ситуации вы узнаете о существовании планов на строительство шоссе и торгового центра.
Другие вовлеченные компании:
* Лондон Инвестмент Трест LTD
* ККонстракшн LTD
* Фэавей Констракшн LTD


A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
(147:)
Симуляция 2. "Лондон Компани"
ЦЕЛЬ: Это упражнение имеет две цели.
* тренировку в управлении переговорами;
* тренировку переговорных стилей.
УСТРОЙСТВО: Пять человек, каждый из которых будет участвовать в данной встрече.
НАЧАЛО: Каждый получает общую информацию, схему устройства организации и ролевые инструкции. 15 минут дается для подготовки.
ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ
"Лондон Компани" выпускает металлические составляющие. В течение последних 15 лет компания развивалась очень динамично. Нынешний генеральный директор пришел в фирму 16 лет тому назад и был назначен руководителем отдела исследований и развития. Состояние дел в этом отделе было удручающим.
За время работы в этой должности он с еще несколькими вновь пришедшими коллегами изобрел и запатентовал ряд рационализаторских предложений.
За этот период времени компания выросла в средних размеров фирму, имеющую хорошую репутацию на рынке.
Девять лет спустя после его устройства на работу в фирму он был назначен ее генеральным директором.
После периода застоя выпуск продукции значительно увеличился на 8%.
До сих пор проблема расширения штатов разрешалась путем переговоров между генеральным директором, заместителем генерального директора и начальниками отделов. Обычно переговоры начинались, когда появлялась очевидная необходимость в количественном увеличении персонала. Отсутствие стройной системы привело к расколу и завистничеству, т.к. людям казалось, что другие пользуются незаслуженными привилегиями, а они же постоянно игнорируются.
После доскональной проработки идеи зам. генерального директора предложил апробировать новую систему, суть которой состояла в следующем:
* проблема увеличения штатных единиц решается главами отделов, затем
* проводится пленарное заседание, на котором обсуждаются все возникшие разногласия.
Генеральный директор не поддерживает эксперимента и абсолютно однозначно заявляет, что если новая система провалится, то будет возобновлена деятельность старой. Это будет означать, что заработают все присущие ей недостатки, что предполагает, что увеличение численности персонала будет постоянно откладываться. Старая система предполагает также, что введение новых единиц будет + 2 человека одновременно. (148:)
В настоящий момент общее количество добавочных рабочих мест равно 16. Заседание начинается, у вас есть 50 минут для того, чтобы распределить эти вакансии.
Схема устройства организации


(149:)
Заместитель генерального директора
Дискуссия по вопросу распределения новых сотрудников начнется после того, как вы получите письменный запрос от всех трех руководителей отделов.
Вы начнете заседание с прочтения всех трех запросов, оговорив при этом, что число новых сотрудников будет ограничено числом 16.
Вы лично нисколько не заинтересованы в том, как будут распределены вакантные места. Но конечный результат, конечно же, должен вас беспокоить, так как он затрагивает интересы фирмы.
Вам также следует подумать о том, насколько важно, чтобы отношения между руководителями трех отделов не испортились в процессе обсуждений. (150:)
Управляющий по производству
Первое, что вам необходимо сделать - подать зам. генерального директора вашу заявку о дополнительных рабочих местах для вашего отдела. Содержание запроса состоит лишь из общего числа необходимых вам рабочих мест.
Для обоснования вашего запроса в течение дискуссии следующие доводы будут наиболее важны:
* В этом году необходимо увеличить объем выпускаемой продукции на 8%. Причем 2-4% из них может быть достигнуто за счет технологических нововведений.
* Увеличится, в основном, производство пластиковых компонентов. До настоящего времени вам удавалось увеличить производство этих компонентов за счет временного перевода части работников с одного конвейера на конвейер по производству пластиковых компонентов. Данное решение этой проблемы вас абсолютно не удовлетворяет, особенно из-за того, что перемещение работников отрицательно сказывается на рабочей атмосфере.
* Ваш отдел - основной отдел компании. Именно он приносит деньги. Другие отделы являются лишь придатками вашего.
В центральных и местных газетах часто появляются статьи о том, что рабочие, которых перебрасывают с места на место - основные претенденты на увольнение. Ваша же компания хотела бы, чтобы существующий уровень занятости ее работников остался прежним. (151:)
Управляющий маркетингом и торговлей
Первым делом вы должны подать запрос о дополнительных рабочих местах на имя заместителя генерального директора. Запрос содержит только общее количество необходимых вашему отделу вакансий.
Для обоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующие доводы будут необходимы:
* Ваш отдел не обладает большим влиянием в компании. Для того, чтобы получить это, вам необходимо заполучить в штат высококвалифицированных специалистов по маркетингу. Причем это необходимо сделать как можно скорее.
* Маркетинг становится все более и более важным; прошло то время, когда компания была в состоянии выжить за счет каких-то случайных и чисто интуитивных идей управленцев. Необходимо исследовать рыночные потенции компании на среднем и высоком уровне. Это чрезвычайно важно для развития конкурентоспособности компании, совершенствования ее работы.
* Единственное, что вывело компанию из недавнего состояния кризиса, - титанические усилия работников вашего отдела. Конкуренция становится все более жестокой. Контакты работников отдела торговли и маркетинга с клиентами становятся одним из главных условий для достижения успеха на рынке.
* Распродажи промышленных товаров становятся все более важными. До недавнего времени такого рода распродажи были немногочисленными и проходили лишь на национальном уровне. Теперь же наблюдается тенденция к организации и проведению таких распродаж на региональном и местном уровне.
* Работники вашего отдела сейчас находятся в состоянии стресса, т.к. их нагрузка слишком велика, что объясняется нехваткой работников, составляющей 15%. (152:)
Управляющий по экономике и технике
Первым делом вы должны подать запрос о необходимых вашему отделу дополнительных рабочих местах. Запрос содержит лишь общее количество необходимых вам вакансий.
Для обоснования справедливости вашего запроса во время дискуссии следующие аргументы будут важны:
* Исследования и на их основе совершенствование компании сделали ее такой, какая она есть. Увеличение объема в производстве некоторых товаров было достигнуто только благодаря проводимым вашим отделом исследованиям и нововведениям. В этом смысле абсолютно очевидно, что линия по производству пластиковых компонентов, введенная по инициативе вашего отдела, на данный момент является наиболее перспективной во всем производственном цикле компании.
* Помимо инноваций в сфере пластиковых компонентов, вашему отделу необходимо работать в направлении усовершенствования других линий производственного цикла компании. Фактически, ваш отдел занимает первое место в сфере инноваций.
* Вы знаете, что слабое место генерального директора компании - исследования и развитие. Поэтому вы абсолютно уверены в том, что его согласие на предоставление вашему отделу ДВУХ ВАКАНСИЙ вам гарантировано.
* Увеличивающаяся нехватка работников (3% за последние два года) может быть скомпенсирована за счет прихода новых сотрудников.
* Нагрузка на работников вашего отдела будет все больше увеличиваться за счет введения новых линий по производству пластиковых компонентов. К тому же, совершенствование существующих производственных линий требует все большего внимание. Задачей компании является достижение увеличения объема выпускаемой продукции за счет совершенствования производственных методов.
* Отдел эксплуатации получит дополнительную нагрузку за счет увеличения в сфере исследований и нововведений. Это наглядно подтверждается на примере его участия в процессе экспериментального строительства. (153:)
Симуляция 3. Загрязнение Рейна
Тренинг по международным переговорам
ПРАВИЛА ИГРЫ:
Четыре представленные на переговорах делегации согласились в том, что переговоры начнутся через 50 минут. Они уже получили Общую Подготовительную Информацию и информацию, касающуюся той страны, которую они представляют на переговорах.
Время до начала переговоров может быть использовано для подготовки. Особое внимание следует уделить формулировке ваших интересов и стратегии. При желании возможно проведение подготовительных встреч с другими делегациями.
На сами переговоры вам отводится два часа. В течение этих двух часов вы можете сделать столько перерывов, сколько пожелаете. По истечению 45 минут будет обязательный (по регламенту) перерыв для обсуждений и совещаний.
Переговоры должны закончиться текстом коммюнике по проблемам загрязнения Рейна.
ВНИМАНИЕ! Тренинг не предполагает, что вы "увязнете" в обсуждении технических вопросов. Тем не менее, пункты 5 и 6 в повестке переговоров должны быть рассмотрены в любом случае.
Общая подготовительная информация
Все участники переговоров - это официальные лица, работающие под началом определенных министров. Министры пришли к соглашению в том, что текст коммюнике должен быть подготовлен к ближайшему будущему. Задача участников переговоров - достичь соглашения по вопросам зашиты Рейна от химического загрязнения.
Подготовка к переговорам осуществлялась международной комиссией, состоящей из официальных лиц и ученых, далее мы будем называть ее Международной Комиссией Страны, участвующие в переговорах, Швейцария, Германия, Франция и Нидерланды.
Нидерланды возлагают большие надежды на достижение соглашения по Рейну. Переговоры так же важны для Германии, которой воды Рейна необходимы для снабжения Рурской области питьевой водой, несмотря на то, что именно эта область и является основным загрязняющим фактором. Франция не проявляет большого интереса к переговорам. Швейцария будет, конечно, участвовать в переговорах, но достижение соглашения для нее не является высокоприоритетным фактором в них. Тем не менее, все страны, участвующие в переговорах заинтересованы в соглашении по некоторым существенным для них вопросам. (154:)
На подготовительных встречах было достигнуто соглашение по повестке дня переговоров.
1. Составить список элементов, выброс которых в атмосферу будет запрещен вообще.
2. Составить список элементов, выброс которых будет ограничен в той или иной мере.
3. Установить нормы применения выделенных во втором пункте элементов.
4. Определить формулу распределения норм в использовании этих элементов между странами.
5. Разработать общую систему контроля.
6. Прийти к соглашению по поводу системы внедрения соглашения в жизнь.
В дальнейшем стороны согласились, что председательствующий на каждом туре будет предоставлять одну из сторон переговоров. На первом туре переговоров председательствующий - представитель Франции.
По пунктам 1, 2 и 3 повестки дня:
Это - часть доклада, представленного Международной Комиссией. "В следующем списке представлены элементы, которые отрицательно воздействуют на состояние воды в Рейне таким образом, что они могут рассматриваться опасными при применении в следующих целях:
1. Производства питьевой воды.
2. Производства щелочной воды для земель в сельскохозяйственных целях.
3. Поддержания приемлемого качества вода в море.
4. Сохранения и поддержания флоры и фауны, поддержания свойств воды к самоочищению, посредством чего возможен лов рыбы и отдых на берегах реки.
Элементы перечислены в определенной, специфической последовательности. Первыми в списке стоят наиболее опасные для применения в выше перечисленных целях элементы, тогда как применение элементов, расположенных. В конце списка может быть запрещено, если оно превышает дозволенные рамки.
Комиссия не пришла к определенному решению о том, какие из элементов должны быть вообще запрещены для применения. Они пришли к согласию в том, что использование первых трех элементов должно быть запрещено вообще.
Комиссия не смогла прийти к соглашению по вопросу рамок запрещения. Члены делегаций предложили комиссии высший и низший предел использования каждого элемента. Пределы выражены в пропорции - удельный вес/месяц. В таблице так же представлен существующий уровень выброса. (155:)

Список вредных элементов, предоставленный международной комиссией

Низший
предел
Наивысший
предел
Существующий уровень
1. Галоидные соединения.
0
0
2
2. Ртуть и ее компоненты.
0
0
3
3. Компоненты, способные послужить причиной раковых заболеваний в случае, если они присутствуют в питьевой воде.
0
0
1
4. Неуничтожимые минеральные масла и гидра-карбонат, являющиеся отходами бензина.
0
18
22
5. Соли цианистой кислоты.
0
8
12
6. Олово и его компоненты.
0
8
6
7. Кадмий и его компоненты.
4
12
11
8. Компоненты неорганического фосфора и неразложимого фосфора.
8
18
24
9. Свинец и его компоненты.
5
7
18
10. Хром и его компоненты.
9
11
13
11. Аммиак и нитриты.
3
5
10
12. Компоненты органического силикона, которые неуничтожимы и токсичны.
7
9
8
(156:)
По пункту 4 повестки дня
Для того, чтобы распределить допустимые пределы выброса элементов между странами, было предложено три альтернативных критерия:
1. Население.
2. Протяженность Рейна по стране.
3. Возможные количественные пропорции выброса элементов для каждой страны.
По пункту 5 повестки дня
Было внесено два предложения по контролю и наблюдению за выполнением соглашений:
1. Предложение Франции предоставить каждой стране делать это самостоятельно.
2. Предложение Голландии увеличить численность представителей в международную комиссию и возложить на них следующие обязанности:
а) составление и обновление списка основных источников выброса (крупные города и компании);
б) отслеживание и ограничения продолжительности выброса элементов, разрешенных к применению;
в) создание и контроль за постоянно действующей системой замеров (на каждом 150-м км);
г) организация передвижных команд по замерам, имеющих право проводить экспертизу в любом месте с тем, чтобы выявить и локализовать источники выброса;
д) прийти к соглашению с местными властями о разрешении принимать необходимые санкции, вплоть до привлечения к уголовной ответственности, в случаях нарушения условий соглашения.
По пункту 6 повестки дня
ПРЕДЛОЖЕНИЕ СО СТОРОНЫ ФРАНЦИИ. Как только договор будет ратифицирован парламентами стран-участниц переговоров, каждая из них приступает к выполнению решений. Раз в три года Международная Комиссия будет приводить встречи по обмену сведениями о ходе и степени выполнения соглашений.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ СО СТОРОНЫ ГОЛЛАНДИИ. Добавить к договору условие, предполагающее, что каждая страна, участвующая в переговорах, после того, как договор будет ратифицирован парламентом, составит и будет выполнять национальную программу сроком на три года по исполнению ее обязательств, зафиксированных в договоре.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ СО СТОРОНЫ ГЕРМАНИИ. Такое же, как со стороны Франции, но Международная Комиссия должна проводить встречи раз в два года, так же страны должны выполнить обязательства, определенные им договором, в течение пяти лет. (157:)
Швейцария
Эти переговоры не очень важны для вашей страны. Вам все равно, что другие страны сбрасывают в Рейн. Если брать во внимание общее количество выбросов, то Швейцария не самый главный их источник, более того, около половины вод Рейна текут из Швейцарии.
Но, в вашей стране есть люди (особенно те, кто занят в сфере туризма), которые считают, что меры по очищению Рейна необходимо принимать. Некоторые из озер подвергаются загрязнению. А действительность говорит о том, что для компаний и крупных городов еще не выработаны нормы, запрещающие выброс тех или иных элементов. Ваша делегация согласна с тем, что необходимо принимать меры в этом направлении, но вы уверены и в том, что нельзя забывать о финансовой стороне дела необходимо рассмотреть затраты промышленного сектора и правительства.
В международной политике вашей страны всегда находило отражение желание сохранить дружеские отношения с Францией и Германией. Ваша делегация в основном представлена франкоязычной общиной Швейцарии. В дальнейшем вы сами будете иметь дело в основном с французской стороной. Этот факт, безусловно, сыграет свою роль, но не настолько, что это повлияет на международную политику вашей страны, упомянутой выше.
Наконец, политический принцип вашей страны - настороженное отношение к международным инспекциям и невступление в комитеты, доставляющие Швейцарии излишние хлопоты. Национальная автономия - основной принцип внешней политики Швейцарии.
Франция
Ваша непосредственная заинтересованность в подписании Рейнского химического соглашения минимальна. Вам не нужно много воды Рейна для бытовых и ирригационных целей. Химическое загрязнение Рейна со стороны Франции невелико, однако, процесс индустриализации в стране может увеличить процент выброса. Отрасли промышленности Франции сейчас находятся в относительно сложном положении в силу международной конкуренции. Законодательное оформление экологических проблем достаточно дорогостоящее дело для промышленного сектора, что приводит к тому, что вы не заинтересованы в нем.
Вы бы хотели, чтобы система ограничения выбросов была как можно более гибкой, " если вам не удастся добиться этого, вы будете тянуть с решением. Вместе с тем вы понимаете, что вам необходимо выразить озабоченность по отношению к проблемам Рейна с тем, чтобы не вступить в противоречия с немцами, а особенно с голландцами. Если отношения ухудшатся в значительной степени, это затруднит переговоры с этими странами по другим вопросам, что абсолютно для вас нежелательно. Ваши отношения с этими странами уже напряжены в силу постоянных стычек по поводу финансовых соглашений. (158:)
Председательствующим на первом туре переговоров будет представитель вашей страны.
Голландия
Вы очень заинтересованы в заключении Рейнского договора. Питьевая вода, вода для сельскохозяйственных целей, очистка воды p море, экологически чистые зоны отдыха - все это очень важно для вас. Этим озабочен не только парламент и правительство, но и общественность. Переговоры вот-вот начнутся. Телевидение и пресса в репортажах и статьях уделяет огромное внимание этой проблеме, постоянно указывая на ее важность и рассказывая о теперешнем состоянии воды в Рейне.
После тщательной подготовки, проведенной Международной Комиссией, вы рассчитываете добиться существенных результатов. И это вполне возможно. Но другие страны-участницы менее заинтересованы в подписании договора.
В силу того, что министры, ответственные за подписание этого договора, решили, что он обязательно должен быть подписан, и никто из них не хочет, чтобы уже испорченные отношения испортились еще больше. Плюс ко всему с этими странами уже был подписан ряд соглашений и идут переговоры в других областях, и вы рассчитываете на сочувствие к вам со стороны других делегаций.
Однако, ожидается некоторая оппозиционность со стороны Франции, которая не хочет умолить роль своих национальны прерогатив. Более того, Франция меньше всего (по сравнению с. Германией и Голландией) нуждается в Рейне как источнике для питьевой воды, воды для сельского хозяйства и месте для туризма. С другой стороны, Франции необходимо улучшить свои отношения с ее Европейскими партнерами, которые в последнее время некоторым образом ухудшились, ну, например, из-за вопросов в области финансовых соглашений.
Вы рассчитываете, что тот факт, что Голландия - "жертва номер один" из-за загрязнения Рейна, сыграет вам на руку. Первое, что вам необходимо сделать - обсудить проблему выплат и компенсаций со стороны загрязнителей.
Германия
Эти переговоры очень важны для вас. Кроме того, есть определенный "сентиментальный" интерес в чистоте воды в Рейне (принимая во внимание туризм и зоны отдыха), - огромное количество воды из Рейна используется как питьевая вода. Ваша химическая промышленность, сосредоточенная в основном в зоне Рейна, жизненно необходимая часть немецкой экономики, а, так же, фактор, имеющий огромное политическое значение. Если затраты промышленного сектора на проблемы окружающей среды (включая меры по очищению воздуха) будут слишком велики, некоторые из компаний могут переместиться в другие страны. Это абсолютно неприемлемо как с экономической точки зрения, так и с точки зрения трудоустройства населения. (159:)
Но, вместе с тем, вам необходимо принять во внимание повысившийся рейтинг Партии Зеленых. Ваше правительство хотело бы перехватить инициативу Зеленых и повысить свой рейтинг в сфере защиты окружающей среды.
Вам известно, что Франция не очень заинтересована в переговорах. Ожидается оппозиционность с ее стороны, т.к. она не хочет потерять свои национальные прерогативы. Более того, она не заинтересована так в водах Рейна как Германия и Голландия. Однако Франции необходимо улучшить свои отношения с Европейскими партнерами, ухудшившимися в силу финансовых разногласии. Вы хотите, чтобы переговоры закончились конкретными соглашениями и вместе с тем, чтобы это не ухудшило ваших отношений со странами, принимающими в них участие.
Вы понимаете, что Голландия почти склонна подписать договор. Все промышленные отходы протекают по дельте Рейна в Голландии, что отражается на экономических затратах по его очищению. Совсем не удивительно, что общественность и правительство Голландии так заинтересовано в защите окружающей среды. В вашей стране эта проблема не так сильно интересует общественность и парламент (за исключением Зеленых, конечно). (160:)
Оценочная форма 1. Поведение в переговорах: борьба, сотрудничество, гибкость
Оцените поведение переговорников, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из двух линий:

1. Насколько переговорник способен удержать равновесие между "сотрудничеством" и "борьбой"?


2. Насколько переговорник гибок в своей стратегии?


Примечание. Возможно, что переговорник уклоняется очень активно. Например, повторяя одни и те же аргументы, только в различной форме и жестко стоя на первоначальном мнении, любыми средствами защищая свое решение, либо превращая его в дело принципа.
Рекомендации:
Оценочная форма 2. Поведение в переговорах: гибкость, личные взаимоотношения, сила
Оцените поведение переговорников, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из трех линий:

ГИБКОСТЬ (насколько склонен к развертыванию?)



ЛИЧНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (насколько внимателен к атмосфере в переговорах?)



СИЛА (насколько склонен к доминированию?)



Рекомендации (162:)
Оценочная форма 3. Ваш переговорный стиль

Дилеммы
Примеры тактик
1) Сущность / интересы


Жесткость в преподнесении фактов и аргументов, но в дозволенных рамках. Допустить тупик и использовать его как тест. Шаг за шагом на пути к компромиссу. Использование лимитов времени.
2) Сила


Попытайтесь сохранить баланс посредством фактов и умеренного давления. Сумейте распознать манипуляции и принять контрмеры. Умеренное использование замешательств и сюрпризов.
3) Атмосфера / отношения



Постарайтесь завязать неформальные отношения, вести неформальные беседы, выказывайте заинтересованность в личных проблемах; умеренное используйте юмор; постоянство в поведении. Показывайте взаимозависимость: "какое решение МЫ найдем?". Отличайте ролевое поведение от личности.
4) Гибкость


Задавайте вопросы, вносите/ вытягивайте предложения, добывайте новую информацию, используйте мозговой штурм для поиска решений. Добивайтесь конструктивного пакета соглашений.

Оцените, пожалуйста, свое собственное поведение и поведение вашего партнера по переговорам по каждой из четырех дилемм.
Рекомендации:

(164:)
Заключение 1. Личный переговорный стиль
Можно выделить четыре основных переговорных стиля:
1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ характеризуется доверием и уверенностью в существовании общих интересов, принципов и ценностей, установлением высоких стандартов, поиском решений на основе общих интересов, независимым мышлением, совладением принципов.
2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется тщательным анализом, предпочтением к неопровержимым фактам и цифрам, хорошо выстроенной логикой, внимательным отношением ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров, хорошо продуманными процедурами, предсказуемостью и жесткостью при достижении поставленных целей.
3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ характеризуется хорошими манерами, личным обаянием, дипломатичностью, позитивным влиянием на атмосферу, готовностью к экспериментам, чувствительностью к интегративным решениям и гибкостью.
4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется желанием все сделать и успеть, любовью к завершенности во всем, извлечением преимуществ из всего, что есть, динамичностью в решении проблем, склонностью к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнера.

Какой из четырех стилей является доминирующим? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? У каждого из стилей, безусловно, есть свои недостатки. Научитесь распознавать наименее эффективные стороны вашего стиля.
1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты, в случае их чрезмерного использования быть в позе "просителя", отступать и не откликаться на свежие идеи, отдавать чуть большее предпочтение, чем требуется, идеалам и общепринятым ценностям, что превращает человека в "мечтателя". Тенденции, приводящие к конфликту строгое следование собственному мнению, либо легкое отступление от него. Демонстрация разочарования, отстраненность.
2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования непреклонность, невнимание к атмосфере за столом переговоров, чрезмерное внимание к деталям, неспособность к импровизации. Тенденции, приводящие к конфликту приводит все больше и больше "доказательств" того, что он прав, неподатливость. (165:)
3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования уклонение от проверки силы оппонента, оказывает малое сопротивление, амбивалентность. Тенденции, приводящие к конфликту чрезмерная приверженность к компромиссу, легко сдается в силу желания сохранить гармонию и добрые отношения.
4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования начальственность, оставлять другим мало шансов, легко заводится, проявляет нетерпение.
Тенденции, приводящие к конфликту неуступчивость, даже в том случае, если чувствует, что не прав, раздражительность, использование давления как средства для подавления, использует все, что в его силах, чтобы одержать победу.
Отметьте те элементы вашего стиля (стилей), которые характеризуют ваше поведение в переговорах.
Четыре стиля - комбинация из двух основных переговорных аспектов, таких как:



Найдите и отметьте в этом квадранте свой стиль, который вы определили во время тренинга. Затем обменяйтесь мнениями о своих оценках с одним или двумя участниками тренинга, постарайтесь оценить переговорный стиль друг друга, используя квадрант. (166:)
Заключение 2. Сотрудничество, переговоры, борьба
СОТРУДНИЧЕСТВО выгодно в случае, если интересы и цели сторон совпадают. Эта тактика оправдана, если выгода вовлеченных сторон зависит от того, насколько они смогут объединить свои усилия и ресурсы.
ПЕРЕГОВОРЫ - приемлемая стратегия в случаях, если интересы различны либо оппозиционны, в случае, если взаимозависимость настолько велика, что прийти к соглашению будет выгодно для обеих сторон. В этом случае, безусловно, между сторонами будут некоторые разногласия, но все же, несмотря на это, у них есть обоюдное желание прийти к соглашению, т.к. борьба будет убыточна всем.
БОРЬБА - стратегия, которую выбирает одна из сторон в том случае, когда она думает, что это единственно приемлемый для нее способ одержать победу. Иногда борьба используется менее сильной стороной с тем, чтобы укрепить свою позицию в переговорах. Стратегия борьбы требует определенного мастерства, профессионализма. Одна из сторон пытается подчинить себе вторую.
Черты, присущие сотрудничеству, переговорам, борьбе
Сотрудничество
Переговоры
Борьба
Конфликт рассматривается как общая проблема.
Конфликт - столкновение различных, но взаимозависимых интересов.
Конфликт - вопрос "победы или поражения".
Люди представляют свои интересы как можно более аккуратно.
Люди преувеличивают значимость своих интересов, но, вместе с тем, признают возможность существования сфер для соглашений.
Люди подчеркивают превосходство своих интересов и целей.
Слабые стороны и личные проблемы открыто обсуждаются.
Личные проблемы маскируются, либо раскрываются с расчетом на что-то.
Личные проблемы не существуют.
Предоставляемая информация - правдива.
Предоставляемая информация одностороння. Факты, выгодные одной из сторон, всячески выделяются.
Охотно используется дезинформация в случае, если она поможет подавить оппонента (167:)
Предмет обсуждений - насущные проблемы.
Предмет обсуждений формулируется в терминах альтернативных решений.
Пункты несогласия формулируются в терминах собственного решения.
Исследуются все возможные решения, не смотря на их практические последствия и ценность.
Иногда поиск решений "завязывается" с принципами. Это происходит в случае желания оказать давление.
Собственное решения жестко связано с высокими принципами.
Внесение собственного предложения намеренно оттягивается.
Предпочтение отдается собственному решению, но, возможность уступок - само собой разумеющийся факт.
Абсолютное и беспрекословное предпочтение своему решению, выказывается при любой возможности.
Угрозы, смущение, извлечение преимуществ из ошибок других рассматриваются как вредные тактики.
Возможно продуманное и осторожное использование угроз, замешательств.
Угрозы, шоковые эффекты и т.д. используются постоянно как средства подавления оппонента.
Поощряется любая инициатива со стороны участников и всех заинтересованных лиц.
Контакты между сторонами ограничены несколькими представителями сторон.
Стороны контактируют друг с другом опосредованно через заявления.
Делаются попытки нейтрализовать силовой фактор как можно больше с тем, чтобы он не влиял на дальнейший ход событий.
Идет проверка сил друг друга, делаются попытки повлиять на баланс сил в свою пользу.
Обе стороны вовлечены в постоянную силовую борьбу.
Люди пытаются понять друг друга, поставить себя на место другого.
Войти в положение другой стороны - тактический прием.
Никому нет никакого дела до того, чем озабочен оппонент (168:)
Раздражение используется, когда необходимо разредить обстановку, что может положительно повлиять на дальнейшие отношения сотрудничества.
Раздражение подавляется, либо проявляется опосредованно (например, при помощи юмора).
Демонстрация раздражения усиливает негативные и враждебные чувства. Враждебность - средство подавить оппонента.
Стороны легко соглашаются по поводу приглашения независимых экспертов с тем, чтобы они помогли принять решение.
Третья сторона приглашается лишь в том случае, если стороны зашли в абсолютный тупик.
Помощники извне приглашаются лишь в том случае, если они "слепые" единомышленники.

Провести четкие границы между сотрудничеством, переговорами и борьбой практически невозможно. Три этих вида поведения могут быть представлены в виде некоего континуума, в котором один вид переходит в другой. Абсолютно поразительно, когда человек легко ПЕРЕХОДИТ В СОСТОЯНИЕ БОРЬБЫ. Такого рода поведение часто является результатом так называемого "НЕКОНСТРУКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ" ОППОНЕНТА, в это же самое время оппонент испытывает те же чувства, что приводит к значительному ухудшению отношений и ситуаций.
Такого рода процессы, в которых стороны в силу непродуманных, подчас "неуклюжих" маневров вовлекают себя либо в конфликт, либо в дискуссии престижа ради. Очень часто это происходит спонтанно и ненамеренно. Позже стороны понимают, что они погрязли во взаимном нагнетании духа враждебности. Это привело к усталости у них обеих. Помешать, предотвратить нежелательные всплески деструктивных конфликтов может способность сторон распознать и управлять "спонтанными" силами и на основе этого использовать альтернативные модели поведения. В двух таблицах данного заключения представлен спектр поведенческих тенденций, дан набор тактик, характерных для трех стратегий борьбы, сотрудничества и переговоров. (169:)
Примеры использования различных тактик

СОТРУДНИЧЕСТВО
ПЕРЕГОВОРЫ
БОРЬБА
ДОСТИЖЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Цели и интересы
преподносятся корректно
преувеличены
подчеркивается превосходство
Приводимые факты
исчерпывающие
однобокие
фальсифицированные
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА АТМОСФЕРУ
Личные проблемы
открыто обсуждаются, поддержка друг друга
не используются для получения преимуществ
используются с целью сломить оппонента
Обычное отношение
ваши интересы - мои интересы
что у нас получится
что я из этого получу
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС
Баланс сил
горизонтальный, безусловный
ситуативный, расчетливость, нажим
постоянное воздействие
Угрозы и выпады
рассматриваются как непродуктивные
умеренное использование
используются при любой возможности
Заключение 3. Роль председательствующего - контрольный лист
* Общая картина:
o цели и задачи;
o условия (время, последствия не принятия решения);
o процедуры.
* Дать возможность/помочь каждому разъяснить его требования:
o уровень требований;
o почему именно такие требования, аргументы;
o обсуждение не ведется.
* Суммирование, предложить альтернативные способы поиска решений.
* Что в действительности лежит за теми или иными интересами, что они подразумевают, возможные последствия?
Трансформация информации в интегративные предложения
* Побуждать стороны прийти к интегративным предложениям.
* Увеличить давление ("Время истекло! Если решение не будет найдено, это чревато...!" и т.д.). (170:)
* Сформулировать "первоначальное" предложение, которое:
o отразит действительный баланс сил;
o удержит все участвующие стороны "в одной лодке"
o принесет преимущества тем сторонам, для которых главным является критерий приемлемости.
* Дать возможность сторонам дополнить и специализировать "первоначальное" предложение.
Как предотвратить ситуацию борьбы
1. Не допускать перехода на личности.
2. Поддерживать сбалансированность сторон. Не допускать того, чтобы одна из сторон была "козлом отпущения" или постоянно шла на какие-либо жертвы.
3. Бдительно относиться к спорам о принципах, к злоупотреблению аргументами, ссылкам на высокие ценности и нормы. Все это может породить и стимулировать поляризацию. (171:)
Заключение 4. Более сильная и более слабая стороны
В таблице суммарно представлена динамика ситуации, предопределенной:
* значительными различиями в силе между двумя сторонами и вместе с тем
* достаточно сильной взаимозависимостью.


"СПОНТАННАЯ" ДИНАМИКА
ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
БОЛЕЕ СИЛЬНАЯ СТОРОНА
Переоценка собственной силы, чувства типа: "у нас все хорошо, нет смысла волноваться".
* Недооценка взаимозависимости, чувства типа:
* Недооценка интегративного потенциала:
1. Отсутствие поиска сфер для переговоров. "Мы не в состоянии сделать большего".
2. Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях.
Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу диагностирование собственных интересов: Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации?
* Насколько мы взаимозависимы?

Поза превосходства на заседаниях.
* Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности.
* Насмешки, жестокое отношение. "Мы укажем им их место".
Поза исследователя на заседаниях
* Как бы нам направить переговоры в русло развертывания?
* Чего они хотят? В чем состоят наши интересы и ограничения?
ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
"Мы желаем только лучшего, но партнеры наши - люди безответственные, агрессивные, криминальные и т.д."
"Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается".
Эскалация, перерастающая в борьбу, либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.
ПЕРЕГОВОРЫ
Вышеупомянутая стратегия состоит из двух фаз:
1. Диагностирование и развертывание.
2. Переговоры. (172:)
БОЛЕЕ СЛАБАЯ СТОРОНА
* Недооценка собственной силы чувства беспомощности, апатии и зависимости, дезорганизация, внутренняя силовая борьба (может быть очень длительной).
* Переоценка рациональности более сильной стороны.
* Контакты с более сильной стороной порождают моральное неудовлетворение, агрессию Зарождение духа борьбы, результатом которого являются провокации и насилие. Такое возможно и при лучшей организации и более сильном управлении.
* Соорганизоваться, развить собственные ресурсы
* Развить специфическое предложение о собственных потребностях и интересах
* Будьте готовы к неоправданному превосходству в поведении во время заседаний
специфическое предложение по усовершенствованию основополагающих правил,
заявление о негативных последствиях строгого придерживания статус-кво,
демонстрация собственной силы, демонстрации, выпады и т.д.
ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
"Единственный способ улучшить свое положение - уничтожить более сильную сторону". Эскалация
ПЕРЕГОВОРЫ
Эта стратегия состоит из двух фаз:
1. Наращивание силы. Прийти к большей сбалансированности сил можно через создание сильной коалиции. Иногда просто необходимо бороться для того, чтобы улучшить свою позицию и усилить взаимозависимость.
2. Переговоры. Создать специфическое предложение и гибкую переговорную стратегию.
(173:)
Двухдневный семинар по переговорам
Материал, необходимый для проведения этого семинара, представлен в Приложении 2. Предлагаемая здесь конспективно программа семинара - модель работы. Материалов приложения вполне достаточно для их адаптации к реальной ситуации, в зависимости от интересов и предпочтений участников.
Программа семинара рассчитана на два дня, включая вечер первого дня.
Задачи участников
4. Освоить современные переговорные модели, научиться применять в них основные переговорные тактики
5. Понять суть и потренироваться в применении специфически эффективных переговорных стратегий.
6. Лучше осознать свой собственный переговорный стиль.
7. Понять и потренировать в себе умения быть посредником и председательствующим.
Основные темы
* Основные аспекты переговоров:
o достижение значительных результатов;
o содействие конструктивной атмосфере;
o убеждение и власть;
o созидательность и гибкость.
* Виды наиболее эффективных комбинаций из специфических тактик.
* Управление эмоциями и стрессами.
* Стадии процесса переговоров.
* Функции тупика, как действовать во время тупика.
* Личный переговорный стиль эффективные и неэффективные аспекты каждого стиля.
* Роль председательствующего и посредника в переговорах структура процесса, необходимые тактики.
* Факторы эскалации методы и решения.
Программа
Первый день. Презентация программы.
Мини-упражнение 1.
Сообщение по теме "Дилемма борьба-сотрудничество".
Анкетирование (анкета 1 или 2).
Групповое обсуждение.

Краткое сообщение по теме "Дилемма развертывание-уклонение".
Мини-упражнение 2.
Оценочная форма 1 (*) (174:)
Сообщение по теме "Управление силой и зависимостью".
Мини-упражнение 3.
Оценочная форма 2.

Сообщение по теме "Переговорные стили".
Заключение 1 "Личные переговорные стили".
Сообщение по теме "Переговорные профили" (**).
Симуляция 1 упражнение "Недвижимость".
Оценочная форма 3.
(*) Оценочные формы обсуждаются переговорными командами после того, как все переговорники оценили свое поведение и поведение их партнеров по игре.
(**) См с.

Второй день. Подведение итогов первого дня, выводы по основным пунктам обсуждения, обмен мнениями, личными впечатлениями.
Введение в "Управление переговорами и посредничество".
Симуляция 2 упражнение "Лондонская компания", оценка.
Заключение 3 - роль председательствующего.
"Принятие решений и переговоры внутри организаций эскалационные факторы и решения".
Мини-упражнение 4 и лекция в комбинации с Заключением 2 по теме "Сотрудничество, переговоры, борьба".
Выводы и оценка.
Дополнительное чтение
План программы в основном построен на материалах трех глав данной книги, в которых проблемы рассмотрены более детально:
1. Эффективные переговоры (глава 8). В этой главе представлена модель, позволяющая переговорнику более четко осознать процесс переговоров. В ней представлены наиболее важные переговорные тактики, дано описание специальных, но тоже эффективных стратегий.
2. Решетка переговоров (глава 14). В решетке объедены два основных переговорных аспекта. При ее помощи можно распознать четыре вида личных переговорных стиля: (1) аналитико-агрессивный, (2) гибко-агрессивный, (3) этический, (4) общительный. В главе представлены основные характеристики каждого переговорного стиля. Даны, также, ключи, позволяющие противостоять тому или иному стилю в процессе переговоров.
3. Управление переговорами (глава 11). Процессы принятия решений по вопросам, распределения дефицитных ресурсов, таких как бюджет, обязанности, место в помещениях принято рассматривать как переговорные процессы. Высокооперационная стратегия и контрольный лист с процедурными предложениями помогут председательствующему на переговорах управлять такого рода процессами принятия решений. Описанные в главе умения эффективны при разрешении споров и при посредничестве между сторонами, между сторонами, обладающими различными интересами. (175:)
Библиография
Книги, представленные в данной библиографии, могут быть использованы в сочетании с книгами Приложения 1:
Blake, R. and Mouton, J. (1969). Building a Dynamic Corporation through Grid Organizational Development (Reading Mass, Addison-Wesley).
Bomers, G. В. J. and Peterson, R. B. (eds.) (1982), Conflict Management and Industrial Relations (The Hague, Kluwer/Nijhoff)
Deutsch, M. (1973) The Resolution of Conflict (New Haven, Yale University Press)

<<

стр. 2
(всего 3)

СОДЕРЖАНИЕ

>>