<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ

• эта система оплаты способствует привлечению творческих работников;
• система оплаты труда по результатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться от плохих;
• в США многие работники, как менеджеры, так и рабочие и специалисты, предпочитают получать заработную плату по результатам своей деятельности.
Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированием подобных систем.
Системы оплаты труда и премирования по результатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяется результат: индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдельная оплата и премирование исполнителей, в качестве стимулирования индивидуальной деятельности; оплата в соответствии с производительностью и оплата в соответствии с эффективностью использования затрат, в качестве систем поощрения групповой деятельности, а также деление прибыли и оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масштабах организации.
Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплата результатов труда индивидуума - сдельная система оплаты для производственных работников, а также премии за выработку или премии за высокие результаты труда. Но в последнее десятилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, много вопросов возникает вокруг выплаты премий исполнителям, поскольку также отмечаются отрицательные эффекты.
В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организации становятся все более популярными, в частности потому, что руководство получило возможность посредством этих систем стимулировать развитие кооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такой системы должны быть созданы определенные условия.
Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимости от результата требует проведения анализа поставленной задачи. Один из вопросов заключается в том, как должен осуществляться контроль за результатами деятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема и качества выполняемой работы и ее результатом. В целях эффективного стимулирования труда следует определить "соответствующий результат". К сожалению многие системы оплаты труда по результатам работы организации оказывались неэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждый конкретный работник не имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя из общефирменного показателя неправомерен.
Выбор соответствующего критерия для оценки результатов работы является наиболее важной проблемой при разработке системы оплаты труда в зависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда в комплексный критерий для оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым, подорвать доверие к фирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.
Сложность выработки комплексного критерия чаще всего приводит к использованию субъективной оценки. Субъективные оценки деятельности того или иного сотрудника могут являться стимулирующими факторами, если построены на тщательном анализе выполняемой работы и если между работниками и управленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не реализуются.
Г. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг
В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.
"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок (минимум - средняя - максимум). Как правило движение ставок от минимума до середины происходит на основе стажа работы.
Затем рост ставки от середины "вилки" до максимума осуществляется на основании результатов работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "за заслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное распространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал.
Движение ставок внутри "вилки" тарифа или оклада осуществляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенный период с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников - от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менеджеров.
Практика использования оценки заслуг показывает, что контингент работников, на которых она распространяется, постепенно расширяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков" (ИТР, менеджеров и служащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближения содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих - приблизительно 50%.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.
Основной метод оценки индивидуальных показателей - ежегодная аттестация, которая имеет целью определение профессиональной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу профессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на "ЗМ" используется специальная методика профессиональной оценки, с которой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники. Методика аттестации разрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников и представителей профсоюза. В числе критериев оценки - адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, соблюдение техники безопасности, инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорий персонала аттестационными критериями служат степень достижения поставленных целей в соответствующие им сроки, а также перечнем общих и специфических требований. Путем индивидуализации достигается регулирование заработной платы.
Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каждые 2-3 года.
Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда требует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно подойти к установлению соотношения между постоянной и переменными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд.
Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большинство французских организаций придерживается именно такой системы.
В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченное время.
Для повышения точности и объективности оценивания западными специалистами разработана пофакторная модель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующих различия в выполнении работ. Например, английскими специалистами был разработан следующий набор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):
1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:
А - очень медленно;
В - медленно;
С - средне;
Д - быстро;
Е - очень быстро.
2. Готовность принять решение:
А - перекладывает ответственность на другого;
В - уклоняется от ответственности;
С - средний уровень;
Д - любит принимать решения;
Е - ищет ответственную работу.
3. Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:
А - идет по проторенной дороге;
В - изредка вносит предложения;
С - средний уровень;
Д - часто вносит предложения;
Е - часто вносит оригинальные предложения.
4. Отношение к коллективу:
А - активный антагонист;
В - пассивный антагонист;
С - нейтрален;
Д - пассивно контактен;
Е - активно контактен.
5. Качество работы:
А - много ошибок;
В - небрежен в работе;
С - средний уровень;
Д - старательный;
Е - очень аккуратный.
Каждой из степени различия показателей соответствует определенной число баллов: для А - 12-35, для В - 36-59, для С - 60-83, для Д - 84-96, для Е - 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы на число факторов - 5.
Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продвигаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствие работы установленным требованиям". Таких работников обычно бывает около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10 % и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.
В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к установлению "норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название "зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25% - в пределах средней величины между серединой должностной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля" используется при определении потенциальной потребности в фонде надбавок за заслуги в отношении различных подразделений компании.
Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к ним успевают присмотреться, указать на ошибки.
В настоящее время наметилось стремление большего привлечения к оценке самих оцениваемых. Западные специалисты считают, что самооценка обязательно должна учитываться при подведении итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверхсамокритичным.
Когда наемный работник достиг максимальной ставки по своему разряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам труда происходит за счет перевода его в более высокий тарифный разряд или должностную категорию. При этом существует одна особенность системы оплаты труда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а их удельный вес оценивается в 0,5 - 1,0% штатного расписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путем руководство фирм стимулирует творческую отдачу специалистов и предотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.
Д. Системы премирования. Гибкие системы участия.
Хотя премиальные системы материального стимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатов производственной деятельности.
Практика показывает, что использование гибких систем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счет реализации возможностей роста производительности труда и прибыльности, хотя одновременно с этим персонал, задействованный в системах, должен быть готов разделить с компанией и риск понести убытки.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
• достижение высоких количественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);
• эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев и поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт);
• высокое качество работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
• экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).
Введению той или иной системы премирования должен предшествовать тщательный анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы является оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибыли. В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий.
При подготовке систем премирования (как и любой другой системы материального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросы премирования находят отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании (приложение к коллективному договору).
Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работников организации. С целью стабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такие мероприятия:
• привлечение временного персонала в периоды циклического подъема;
• перемещения персонала внутри компании;
• переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
• сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры;
• внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулировать их желание постоянно повышать производительность труда и эффективность своей работы.
В зависимости от количества показателей (факторов), учитываемых при оценке результатов труда и определяющих размер премии, системы премирования могут быть однофакторными, многофакторными и "всефакторными".
Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя.
Примером однофакторной системы премирования может служить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа неявок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать форму индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фактором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачивается премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае коллективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или компании в целом.
Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении таких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожидаемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и выплаты по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.
В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персоналом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех производственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы получили название "всефакторных". В качестве синтетического фактора премирования можно использовать показатель общей производительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).
Если однофакторные и многофакторные системы премирования могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех работников организации (подразделения) и носят исключительно коллективный характер.
Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системы коллективного премирования, подробное описание которых дал на своих страницах журнал МТМ JOURNAL.
В системах материального стимулирования часто задействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственной деятельности фирмы", под которым понимается коллективное премирование персонала с целью повышения производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансовых показателей функционирования фирмы.
В связи с распространением коллективных форм организации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменением стиля и методов управления ЧР все большее распространение получают коллективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американской литературе формы коллективного премирования обозначаются единым термином - "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, специфические названия. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этой системы было незначительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. американских компаний. В дальнейшем распространение системы пошло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х - в 350 тыс.
Широкое распространение получила система коллективного премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она действует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествующий месяц. Условиями премирования предусматривается распределение среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализации продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на фактический объем продаж в отчетном периоде.
Если фактические расходы организации на заработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы прибыли, вторая (оставшиеся 75%) - доля работников, которая используется для их премирования. Из доли работников 20% направляются в резервный фонд, используемый для покрытия дополнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превышает нормативную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за прошлые года направляются на премирование работников по итогам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяются между работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, используемой в качестве базиса для целей премирования).
Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производительности труда, совершенствованию производства, росту его эффективности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание смешанного комитета рабочих и управляющих, на заседаниях которого рассматриваются предложения по снижению издержек. Для внедрения предлагаемого изменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а его внедрение чисто символическим.
Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определении нормативного коэффициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудовых. В качестве критерия производительности труда используется норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производительности труда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительности труда, осуществляется между работниками организации и ее владельцами (в форме дополнительной прибыли), как правило, в равных долях.
Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ориентация на сотрудничество персонала организации и предпринимателей, активизацию инициативы работников по повышению эффективности производства, сокращению потерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных систем коллективного премирования ведет к росту часовой выработки рабочих на 15-20%, а иногда и 30%.
Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вне непосредственного контроля производственных рабочих. К таким факторам относятся: изменение номенклатуры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение производственных процессов, совершенствование материально-технической базы производства. Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой диверсификацией производства.
Попытки решения этих проблем привели американских специалистов к созданию плана "Импрошейр". Его принципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что критерием производительности труда является единица трудоемкости каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем премирования, определяющим размер премии, является снижение производственной трудоемкости продукции по сравнению с ее нормативной величиной.
План предполагает наличие хорошо поставленной финансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого плана является контролируемая сменная выработка.
"Участие в прибылях"
В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более широкое распространение получают различные формы участия в прибылях или "в успехе предприятия".
В литературе нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности, внешней схожестью форм и методов предоставления трудящимся соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы коллектива. Однако между двумя этими формами стимулирования есть существенное различие.
В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности коллектива организации, например, за рост производительности, снижение издержек и т.п. Источником премирования является добавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получаемая благодаря снижению издержек производства. В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п.
Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в создании атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшении социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях. По мнению специалистов, системы участия в прибылях оказывают положительное влияние на уровень производительности труда. Так, исследование Института управления и трудовых отношений при Рутгерском университете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы, где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы, не вводившие эти системы.
Деятельность организаций по привлечению персонала к участию в акционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства, выражающуюся в соответствующей системе законодательного регулирования:
В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействии созданию собственности у рабочих и служащих", а в 1983 г. - "О долевом участии в капитале", расширивший возможности участия работников в прибылях.
Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащих в результатах деятельности предприятий", по которому системы участия стали обязательными для всех частных предприятий с числом работников свыше 100 человек. В 1986 г. был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регулирование на системы участия в прибылях, включая установление критериев распределения прибыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала об экономическом и финансовом положении фирмы.
В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах финансового участия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работников предприятий возможность стать владельцами так называемого "доверительного фонда", который формируется из прибыли, не облагаемой налогами.
В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, но сколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны. Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться от наличных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенные годы число фирм, применявших системы участия в прибылях, продолжало расти. Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах передачи акционерной собственности рабочим и служащим", предусматривавшего значительные налоговые льготы компаниям, применявшим эти программы.
Правовые отношения участия работников в прибылях регулируются в США законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводом законов о внутренних доходах". Эти документы поощряют предпринимателей создавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.
Системы участия в прибылях можно различать по способам установления распределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей "участия" работников в прибыли, требованиям к работникам для участия в системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.
Обобщенное представление о функционировании систем участия в прибылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в 1989 г. Обследованием было охвачено 16% работников, занятых полное время на средних и крупных частных предприятиях, более 5 млн. чел. По его результатам можно увидеть, что подавляющее большинство обследованных (81%) - участники систем отсроченных выплат, при которых распределяемые между персоналом доходы зачисляются на депозит предприятия, с условием, что они не могут быть изъяты наличными до выхода работника на пенсию или до другой оговоренной в условиях даты. Лишь 6% обследованных участвовали в системах, предполагающих наличные выплаты всей причитающейся работникам прибыли, а около 13% - в смешанных системах, предусматривающих выплату части прибыли наличными, с помещением на депозит предприятия оставшейся суммы.
Предприниматели используют различные методы определения размера прибыли, подлежащей распределению между персоналом, участвующим в системе. Как свидетельствуют материалы вышеназванного обследования, в системах, не имевших заранее установленной формулы или методики определения части прибыли, направляемой для распределения, было задействовано 40% персонала. Процент получаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советом директоров и не гарантирован в будущем.
Остальные 60% работников были участниками систем с заранее установленным механизмом (фиксированной формулой) распределения прибыли. В одних компаниях для распределения устанавливается фиксированный процент прибыли, в других - этот процент меняется (скользящий процент) в зависимости от изменения заранее оговоренных факторов.
Также существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.
При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется балльная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.
Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность систем премирования, является размер вознаграждения. Чем ближе доля вознаграждения к 50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании. Например, в "Мотороле", где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базовой годовой зарплаты. На предприятиях этой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровень омертвения оборотных средств во внутрипроизводственных запасах, прирост производительности труда на многих участках составил 20 - 30%. Однако на большинстве предприятий процент вознаграждения значительно меньше.
Социальные выплаты и льготы
Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо прямого материального поощрения, играют важную роль в стимулировании трудовой активности персонала в зарубежной практике управления. Примером социальной активности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанное рабочее время (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторые виды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пенсии по старости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оплата компанией всевозможных услуг персоналу; питание в кафетериях и др.
По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер и превратились в жизненно важную потребность не только самих работников, но и членов их семей. По данным социологических обследований (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого социального плана в общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах 27%.
В последние годы находят развитие гибкие системы социальных выплат и льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора дотаций, предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе такие системы образно называют "меню кафетерия", откуда работники по своему "вкусу" могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.
На каждого работника фирма резервирует определенную денежную сумму для оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах сами работники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Это способствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретения других льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фирмой.
Создание для каждого работника специального счета под социальные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу. С другой стороны, "меню кафетерия" является действительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, "больничные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом из банка отпусков, "выкупить" какое-то количество дней в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.
Материальное стимулирование инновационной деятельности
В современных условиях западные компании большое внимание уделяют стимулированию нововведений.
На многих западноевропейских фирмах создаются на долговременной основе (например, на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новой продукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажи новинки.
В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю новой продукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальных фондов. В фирме "Сименс" для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно приходится на новую продукцию, которая не производилась 5 лет назад.
Премирование подразделений за создание новой продукции широко использует компания "Фиат". Так, в середине 80-х годов здесь под лозунгом "риск - ответственность - вознаграждение" значительно увеличили премии за эффективность работы подразделений по созданию новой продукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих, причем доля премий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем выше ранг. При этом расширилось применение так называемых "отложенных премий". Это означает, что за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплата их откладывается на фиксированный срок, например, на один или два года. По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от "поведения" новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.
Практика материального стимулирования в США
До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала три элемента: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять;
Однако, в последние годы все большее число фирм самых разнообразных отраслей промышленности - от сталелитейной до электронной - начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.
Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:
• Замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года.
• "Планы участия в прибылях".
• Системы "доплат за знания". Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.
БОЛЬШИНСТВО новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка работника попадает в "рискованную", переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.
Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала - около 1%.
То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих приводит к тому, что "переменные" системы оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации "Бэнкерс траст" Дж. Хики говорит: "Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу". Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала многие и ежеквартально.
Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем оплаты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследовательским центром" Паблик адженда фаундейшен" показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые "прибавки за заслуги" чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладывают такие условия, при которых вышеуказанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.
Примером действенной системы материального стимулирования может служить система фирмы "Линкольн электрик", которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыльности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американских ученых, производительность на "Линкольн электрик" в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.
Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто "не работают" ввиду того, что их составляют без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.
Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий - качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни" немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.
Так почему же некоторые системы материального стимулирования "работают", а другие - нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное - наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не добилась успеха.
"Участие в прибылях "
Наиболее широко распространена система мотивации, основанная на "участии в прибылях": более 30% американских компаний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Однако в последние годы все большее число фирм выплачивают бонусы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.
Несмотря на то, что многие фирмы считают систему "участия в прибылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, например о поглощении другой фирмы, может свести на нет все усилия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.
"Участие в доходах ". Оплата по результатам
Более предпочтительной представляется система "участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работников за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему, причем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.
Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компания корпорации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученная благодаря повышению производительности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой.
Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов обрушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха - как производственные рабочие, так и вспомогательный персонал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, заместитель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.
Критики системы "участия в доходах" утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о другом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотивации необходимо постоянно корректировать конкретные пути реализации системы.
Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и "Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэрриер" говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляющие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" директор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, разбитыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.
Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы материального стимулирования работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически, независимо от того, была ли неделя удачной).
Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если компания в целом перестала получать прибыли. Президент компании "Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру за другой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".
Иные подходы
Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор", используют совершенно иные подходы к организации системы стимулирования, обеспечивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения корпорации "Дюпон", занимающегося производством оптического волокна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарплаты.
Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.
Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недостатки, что и система "участия в прибылях": многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных единиц имеют зачастую совершенно разные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников научно-исследовательских подразделений: они опасаются, что отделение будет теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как НИОКР требуют долгосрочного планирования.
В металлургической компании "Нюкор", разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стимулирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.
О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий, поступило 1300 заявок.
В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.
Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена - прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хотя рабочие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за исключением управленцев высшего звена, которые получают определенную сумму наличными и в виде акций.
В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы - "Бэтлехем стил" и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина - "на совести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.
Введение новых систем стимулирования на многих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда. Например, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабочий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками.
Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан переходом к использованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимулирования" - говорят сторонники внедрения новых механизмов материального поощрения.
Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффективность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.
Стимулирование труда управленческого персонала
Управленческая деятельность в США представляет собой в настоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возможностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью" управляющего данного класса, с другой.
Системы оплаты труда руководителей должны:
• Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.
• Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.
• Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.
Теоретические основы
Существует достаточно серьезная теоретическая база для построения стимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачей является обоснование отношений акционеров с высшим руководством компаний. Так, используется теория отношений "доверитель - агент", которая трактует отношения собственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обычным наемным персоналом, с вытекающими для построения системы оплаты выводами.
Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполнения определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегирование части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничества для обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципалами и агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его деятельности.
Например, теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, которые максимизируют цену фирмы для акционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.
Если бы собственники знали, какие конкретные действия являются оптимальными для фирмы, они могли бы построением системы вознаграждений (например, под угрозой вычетов из вознаграждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обладают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства лишен практического смысла.
Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предпринимать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководителям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.
Стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы создать общность интересов между принципалом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу различий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхождение интересов между принципалом и агентами остается. Принципал стремиться уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.
Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров, при сохранении определенной стабильности их доходов.
Практика материального стимулирования руководителей.
Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:
• Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.
• Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.
• Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.
• Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.
Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США - максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейших компаний составляло: во Франции - 570 тыс. долл.; в Великобритании - 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета директоров фирмы "Уолт Дисней" - 6,7 млн. долл.
Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.
При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависимости от результативности их деятельности.
Уровень деятельности сотрудника организации определяет уровень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.
Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:
- оклады - 46%
- стимулы долгосрочного характера - 28%
- ежегодные премии (бонусы) - 26%.
Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководителей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части является стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаграждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.
В низовом звене управления не только абсолютный, но и относительный размер вознаграждения в переменной его части значительно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 - 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.
В качестве примера может выступать система бонусов "Дженерал моторе", которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения с продвижением на вышестоящие должности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятельность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдвинутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает возможность выражения личного вклада руководителя в успех "Дженерал моторе". Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосостояния руководителей начинает играть все большее значение.
При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.
Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:
• Прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений.
• Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).
• Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.
• Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.
С другой стороны, считается, что фирмы со следующими характеристиками не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения:
• Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного характера.
• Управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; централизованная организационная структура (например, организация по функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).
• Трудно установить значение плановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.
• От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.
Построение системы материального стимулирования руководителей
В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:
1. Как определяется годовой объем всего фонда премирования?
2. Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.
Простейший способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.
Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.
Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.
При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.
Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.
После определения размера фонда возникает вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.
Альтернативой распределения бонусов пропорционально окладам является определение их величины у конкретного работника, как функции:
- важности выполняемой работы;
- успеха в реализации поставленных задач.
Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого.
Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.
Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.
Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.
В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.
"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).
Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками
В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.
Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репутации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?
Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма "Прайс Уотерхауз" ввела в 1987 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?
Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу "Journal of Accountancy", попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть - просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.
Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.
Для решения данной проблемы руководство "Прайс Уотерхауз" разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений управления ЧР всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение "кривой доходов" для более чем 6500 работников - специалистов по бухучету, налогообложению и специальным "предпринимательским" услугам. Назовем указанные четыре элемента программы:
1. Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников.
2. Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.
3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).
4. Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.
Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника.
Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успешности разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.
В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию.
Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел - то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становится повышение зарплаты в целом.
Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако, отметил Бонсньоре, все партнеры - совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников - это лишь част общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.
Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3% стоимости консультационных услуг "Прайс Уотерхауз" в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслуживания.
Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера "Мегатренд": "В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал "долларовый".
Вопросы инновационного управления
Управление творчеством
Как было замечено Фредом Гатерлом: "Промышленным компаниям США требуются творческие люди и они располагают такими людьми, однако проблема заключается в том, как ими управлять".
Управление творчеством является совершенно новой дисциплиной, в связи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении. Научные теории, описывающие творческий процесс с позиции нейрологии - деятельности правого и левого полушарий головного мозга - начинают постепенно изучаться в школах бизнеса. Менеджер часто терпит поражение в споре с творческими работниками, и поэтому его подход к работе с творческими людьми основывается в основном на авторитарной власти. Менеджер, развивающий свои творческие способности, имеет больше возможностей при выполнении служебных обязанностей. Такой менеджер быстрее найдет общий язык с творческим работником.
Нет ничего таинственного в том, что препятствует развитию творческого процесса в компаниях. Лишь небольшое число фирм проводит политику, поощряющую инициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют, что они ждут новых идей от своих подчиненных, но на практике они поощряют внедрение лишь тех предложений, которые не связаны с риском, либо в которых присутствует минимальный элемент риска. Элемент творчества подразумевает создание чего-то не существовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно, будет ли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги на исследования будут потрачены зря.
Следует быть готовым к тому, что творческие работники обычно ломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируют эксцентричное поведение. Например управляющая одной из контор держала у себя в кабинете пять живых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекался изготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок для бумаги.
Один из факторов, выделяющих творческих людей из общей массы, связан с тем, что временной режим их работы не поддается регламентации. Один ученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25 астрономическим часам. Соответственно он каждый день появлялся на работе на один час позже. Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в 9 часов утра, то через две недели рабочий Понедельник мог наступить у него не раньше 12 часов ночи.
Для того, чтобы стимулировать творческих работников к генерированию новых идей, некоторые руководители создают для них так называемые "мыслительные отсеки", представляющие собой изолированные помещения без телефонов, мебели, окон - только ковры и подушки на полах, да на стенах развешаны циновки. Соответственно, оборудование любой исследовательской лаборатории не может считаться полным без холодильника, спального мешка и теннисного стола. Один из руководителей крупной компании, занимающейся производством компьютеров, оборудовал для сотрудников душевую с раздевалкой, когда заметил, что наиболее интересные предложения возникают у людей, стоящих под душем.
Одной из важных проблем для руководителя является высокий уровень активности творческих работников, зачастую сказывающийся на их здоровье. Психологи утверждают, что активность творческих людей вызывается их уверенностью в возможности преодоления всех препятствий и повышении их авторитета. Однако в этом направлении они заходят слишком далеко. По мнению президента одного из рекламных агентств Антони Ванрайта, часто таким людям приходится объяснять, что наша жизнь - не гонка на реактивных автомобилях.
Лучшим способом стимулирования творческих работников (ученых, дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможности, максимальной независимости. Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Они презирают отчеты, сметы, доклады и прочие атрибуты, существенные для бюрократической структуры любой компании. В тоже время, многие менеджеры полагают, что они не смогут эффективно исполнять свои обязанности, если не будут требовать от своих подчиненных отчетов о работе или же не будут осуществлять обратную связь каким-либо иным способом.
Образцовый менеджер при работе с творческими работниками должен действовать как импресарио, который только направляет деятельность отдельных членов группы, работающих вместе ради единой цели. Вместо того, чтобы насильственно устанавливать правила и регуляции, менеджер должен вести себя как хороший учитель, тренер и даже, в какой-то степени, как массовик-затейник.
Наиболее эффективным способом балансирования между свободой творчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, является постановка долгосрочных целей, а затем предоставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обозначит вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламентировать путь к ней. Роль менеджера заключается в том, чтобы очертить достаточно широкую область исследований, которые являются важными для компании. Такой образ действий позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно.
Установлено, что творческие работники генерируют лучшие идеи в тех случаях, когда они полностью удовлетворены свой работой. Такое состояние называется внутренней мотивацией. Творческий процесс прерывается, когда внутренняя мотивация сковывается внешними факторами (бюрократической отчетностью или давлением на ученого со стороны руководства).
Для того, чтобы ослабить давление на творческих работников, практикуется отделение ученых, работающих над перспективными и теоретическими проблемами, от специалистов, решающих конкретные задачи, связанные с производством продукции.
Не только внешние факторы, но и проблемы внутри самих творческих групп могут оказать отрицательное влияние на развитие инновационных процессов. В этом плане опасным может оказаться слишком высокий уровень конкуренции между самими творческими работниками. В связи с этим никогда не следует давать параллельные задания нескольким творческим группам помимо тех случаев, когда необходимо в очень сжатые сроки выполнить конкретный заказ. При этом всегда надо помнить, что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый должен гордиться тем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказ своего клиента.
Многие исследовательские фирмы начинают осознавать справедливость утверждения, что 15% времени ученого должно тратиться на "простое" обдумывание проблемы.
Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей для своих сотрудников, начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением одного дня в неделю для работы над любыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этом случае, даже если менеджер не одобрит какой-либо проект, предложенный исследователем, то у ученого останется один день на неделе, чтобы доказать свою правоту.
Обычно исследовательские группы в компаниях невелики и децентрализованы, что позволяет сочетать работу в группе с относительной автономией. Однако слишком сильная изоляция исследователей, по мнению некоторых специалистов, может привести к созданию своего рода творческих гетто.
Для стимуляции творческой активности фирма ЗМ принимает систему оплаты труда в зависимости от того, как распродается произведенный товар, и в зависимости от личного вклада каждого исследователя в процесс создания данного изделия. Практикуется также выплата ежегодных вознаграждений особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги, в основном это люди, сделавшие выдающееся изобретение или предложение, радикально меняющее уровень производства.
В процессе поощрения творческих работников всегда следует знать чувство меры. Признание и вознаграждение обычно являются мощными стимулами для активизации творческого процесса, особенно в компаниях, где осуществляется разработка высоких технологий, где прекращение инновационного процесса равносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тот факт, что подобная политика может привести и к обратным результатам. Например, исследователи начнут связывать размеры и сам факт премирования только с тем, насколько успешно продается товар, то есть без учета элемента творчества в процессе его разработки, а это подавляет элемент риска в творчестве исследователя. Одна крупная фирма по разработке программного обеспечения прекратила выплату премий разработчикам, поскольку отдача становилась все меньше при одновременном снижении творческого начала в работе.
Необходимость признания со стороны коллег часто толкает исследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни одна компания не может позволить себе реализовать все идеи и предложения, выдвигаемые исследователями; а когда какое-либо предложение отклоняется возникает потенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательных случаев произошел в начале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы "Ксерокс" предложил начать разработку нового типа персонального компьютера. Руководство фирмы сказало - нет! Тогда сотрудник уволился и перешел на работу в фирму "Эппл", где и был создан знаменитый "Макинтош". После этого "Ксерокс" с сожалением констатировал, что такие случаи неизбежны в практике любой компании. Это произошло и может произойти снова в любой момент.
Бывает достаточно сложно практически оценить творческую продуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламы и маркетинга, где результат оценивается по объему проданных товаров, поскольку объем продаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящие разработкой высоких технологий, часто для оценки своей деятельности обращаются за мнением к своим коллегам, даже если те работают в другой компании. В этих целях проводятся различные научные конференции, на которых можно обменяться мнениями и услышать, как коллеги оценивают твою деятельность. Кроме того, это позволяет постоянно быть в контакте с внешним миром.
Принцип ИБМ: "Совершенствуйся обновляясь "
ИБМ - одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производство конторского оборудования и электронно-вычислительных машин.
Система управления ИБМ базируется на следующих положениях:
1. Ориентация на человека, как основу управления. Это базовый принцип внутренней политики фирмы, предполагающий прежде всего уважение к человеку - главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость.
В ИБМ прекрасно понимают, что главной ценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановка прорабатываются до мельчайших подробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит от характеристик ЧР.
2. Беззаветное служение покупателю, как основа маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, проистекающий из того простого убеждения, что компания существует для покупателей и благодаря им. Он соответствует концепции социально-этического маркетинга, провозглашающую служение обществу в качестве высшей цели компании.
3. Создание и поддержание собственной микрокультуры фирмы, которая играет роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультуре занимает стремление к постоянному обновлению всего, кроме сотрудников, клиентов и идеалов, и стремление к совершенству, определяющие способ существования компании и образ жизни ее сотрудников.
В ИБМ занимаются так называемой институциализацией перемен, возможной благодаря инновационной культуре компании. Организационные изменения в ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этого организационная матрица компании представляет собой схему, которая практически сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена подобными переменами.
Перемены являются лучшим смазочным средством для "анархического социального строительства", но управлять этим процессом могут лишь немногие компании.
Для более полного раскрытия организационными средствами потенциала ЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большей определенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породит непродуктивное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтрашнем дне. Работники четко знают, что:
• с ростом производительности неуклонно возрастает оплата труда;
• преобразования в компании не грозят их занятости. Значение правил и принципов, являющихся вспомогательными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главных аксиоматических утверждений.
Практика управления человеческими ресурсами
Основной проблемой в управлении для любой организации, особенно для такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Считается, что успехи японского менеджмента основываются на заимствованной у ИБМ практике управления ЧР, основными принципами которой являются:
1. Сильные убеждения - разделяемые работниками ценности. Убеждения работников (ориентация на человека - обслуживание клиента - стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего бизнеса.
2. Принцип пожизненного найма, который компания осуществляет не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает своей задачей. Само существование принципа пожизненного найма является значительной предпосылкой формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Данные показывают, что политика пожизненного найма, проводимая компанией, обеспечивает "взаимность отношений", когда работники начинают рассматривать свои действия с точки зрения блага для всей организации. А ведь во многих фирмах они отчаянно защищают свои "крошечные империи", часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно висит угроза увольнения.
В ИБМ практикуется использование временного персонала и рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спаде конъюнктуры. Однако это объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не относится.
С этим принципом связана практика привлечения и удержания людей "высшего калибра". Лишь очень немногие компании в действительности с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ каждого новичка воспринимают потенциальным объектом вложения средств в размере до 1млн. долларов. Отсюда предельно ответственное отношение к работе с ЧР.
Набор работников "высшего класса" лучше любого другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть поражение, если в вашем распоряжении находятся личности такого высокого уровня.
Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не только финансовые условия, которые обычно считаются первоочередными, но и принципы функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платит работникам по меньшей мере по "рыночным ставкам".
В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих принципов лежит именно высокий уровень подготовки отдельных сотрудников. Но, не следует забывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми в компании принципами, отступление от которых неминуемо приведет к потере компанией качественного состава своего персонала. Осознание этого заставляет ИБМ следовать своим традициям.
Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка и переподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммы затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. на подготовку во внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл. Продолжительная внутрифирменная подготовка служит реализации принципов ИБМ, формированию ее культуры.
В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала - важнейшее направление инвестиций компании, а совершенствование ЧР в целях реализации их долгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей степени прибыльной сферой приложения капитала.
Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и она финансируется соответствующим образом. У входа в центр подготовки ЧР ИБМ (Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены слова: "Образование не достигает точки насыщения".
Конкретный план подготовки работника на год составляется на основе планирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.
Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они являются менеджерами низшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов тщательно готовят для карьеры "звезды", что может длиться более десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности управленческих провалов. Таким образом удается избежать основной проблемы, связанной с традиционным продвижением менеджеров вверх, то есть проблемы "множественного фильтра", когда от управляющего требуют добиваться успеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обладать всеми талантами, необходимыми на более низких должностях). Однако на практике оказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности, которые требуются для окончательного назначения.
Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уровнях. Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для данного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества, практические достоинства подобной системы состоят в том, что менеджеры высшего звена отличаются необычайными способностями и уверенностью в себе.
3. Косвенный контроль. Главным контрольным документом в ИБМ является стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скорее косвенного, чем прямого контроля за работниками, основанного главным образом на доверии, а не на постановке количественных задач. Контроль повседневных операций осуществляется здесь посредством "насаждения" убеждений - формирования сильной корпоративной культуры, играющей направляющую роль.
Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) является обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом, даже когда программы по снижению издержек, вызванные плохой рыночной конъюнктурой, приводят к нежелательным последствиям; недовольство в основном вызывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эффективности ИБМ и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждается редко.
Использование финансовых инструментов контроля (прямых) играет незначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работе управляющих. В ИБМ описываемые принципы являются дополнением к традиционным методам управления, а не заменяют его. По этому поводу Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стратегическое управление нельзя заменить "мягкими" методами управления.
ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из основных характеристик которой является осуществление постоянных преобразований. Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвязанных проблем и разрешению их, то есть выполнению управленческой функции контроля.
4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, то есть предоставление человеку возможности совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует собственная сильная образовательная система. Это объясняется тем, что компания работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определенной специальности.
ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь удовлетворяющую его работу, а сама компания - производительного работника. Перемены нередко обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе.
5. Повышение разнообразия, работ. В настоящее время руководство ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны "культивировать" собственную работу. Для работников ИБМ вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с собственным начальником.
В корпорации существует императив для управляющего отделением, согласно которому тот должен обеспечить своим подчиненным удовлетворяющую их работу в организации. С сотрудником консультируются относительно того, какими окажутся его будущие потребности и подыскивают соответствующие им виды работ. Выбор всегда остается за работником.
Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским компаниям, заключен в содержании понятия "отдел", который является важнейшим организационным образованием в компании. Фогель в книге "Japan as number one" пишет: "В отдел может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда, которое свойственно американским компании. Каждый человек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимости, заменить другого... В русле общей работы отдела задания каждому сотруднику дается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих четко определенные, независимые поручения".
6. Участие работников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.
В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально. Как и в большинстве западных компаний, такие решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых важных решений принимается коллегиально на особых заседаниях на уровне подразделений. Этот неформальный процесс характеризуется развитыми навыками межличностного общения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такая подготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей обстановки на заседаниях. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений бывают на заседаниях, пока принимается окончательное решение.
Принятие решений часто требует сбора подписей (что может сравниться с японской системой "ринги"). Хотя этот процесс может показаться бюрократическим, но в его результате все задействованные работники расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может составлять 20 или 30. Преимущества такого принципа в том, что длительность переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь.
Смысл привлечения работников к управлению - повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.
Возможности организации по привлечению работников к управлению определяется тремя факторами:
• сочетанием разного уровня и типа профессионально-квалификационной подготовки персонала;
• обучением людей умению пользоваться современными методами анализа и решения производственных проблем;
• эффективностью организации усилий всех участников проводимых мероприятий.
Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значительно больший доступ к информации о хозяйственной деятельности предприятия. Главное здесь - устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей. Все это связано с такой характеристикой культуры компании, как "единый статус".
Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных правилах ИБМ. Такой подход реально способствует созданию климата, когда работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлению мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто "не присоединиться к мнению других".
Хорошо образованные, неординарные по своим способностям работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно было полностью использовать. Эту трудную задачу ИБМ с успехом решает, поощряя индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем использования таких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательству менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают, с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма в высшей степени организованной анархии (это совершено противоречит японским порядкам).
Принцип делегирования ответственности для ИБМ - не просто теория, а необходимая жизненная реальность. Так или иначе принцип делегирования ответственности обогащен различными формальными процедурами. Но такая политика взаимосвязана с практикой работы с персоналом высокого класса, который громко требует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спустят сверху.
Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и соответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. При управленческой структуре, поставленной "с ног на голову", менеджер становится средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных. Он не говорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за которую они несут ответственность.
В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограничений для менеджмента, практически неизбежно влияющих на передачу руководителями полномочий сотрудникам:
- участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет руководителям находиться в подразделениях;
- реализация программ оценок и рекомендаций, когда руководителям приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами типа "Говори" и "Политика открытых дверей".
Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет: "Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где снова и снова обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с самыми знающими людьми. Сотрудники отдела необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности. Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцатилетних работников". Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам ИБМ.
Применение принципов, касающихся максимального делегирования ответственности и полномочий работникам, является мощным инструментом, повышающим эффективность организации, при условии их функционирования в интегрированной структуре, которая обладает культурой, способной вместить в себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют развитой культуры, может привести к возникновению настоящей анархии.
Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты, которые несут исключительную ответственность за деятельность компании, затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является "точкой контакта", координирующей многие аспекты деятельности компании. На торговом агенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить потребности покупателей и максимизировать продажи.
Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтересованности, делегировано право самостоятельно выбирать наилучшую политику в отношении покупателей. Он имеет право формировать такую политику по своему усмотрению, а руководство обязано получать одобрение агентом любых изменений.
Каждый служащий ИБМ владеет собственной "территорией" с определенными границами. Подобная форма анархии является основой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с множеством индивидуальных предпринимателей, квалифицированных собственников, чей опыт в его специфической сфере деятельности не подлежит сомнению.
Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждому руководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумаге структура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что определяющим элементом компании является горизонтальный нижний слой, а те, что расположены выше, во многих отношениях "преходящи".
7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.
Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности и утонченности, решается благодаря корпоративной культуре, которая поощряет распространение контактов "через границы" подразделений.
Для компании это совершенно необходимый элемент контроля за постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечивается за счет общения между собой "по горизонтали" работников с высокой квалификацией и индивидуализмом. Наделение работников максимумом полномочий способствует преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препятствий к взаимодействию работников, выполняющих разные функции. Кроме того, ИБМ постоянно усиливает процессы горизонтальных взаимодействий с помощью использованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную систему сотрудников организации.
В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том, что происходит в компании.
Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неограниченный доступ к любому работнику ИБМ в любой точке земного шара (даже к высшим управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение компьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.
Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время формирует индивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных связей).
8. Развитие сильной культуры.
По настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Если только работники стремятся "принадлежать" компании, они решат примкнуть и к "общей индивидуальности". Необходимой предпосылкой этого становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании.
Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управляющие, то, вероятно, созданная культура окажется богатой и сильной, как культура ИБМ. Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить и думать о себе, как о "гражданах" этой компании. Для ИБМ понятие "работник ИБМ" нормально и полно смысла. Оно указывает на такую характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общему делу.
ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение - изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компаний является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпочтение культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.
Культура отделения компании может создаваться для компенсации отсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживается на примере тех подразделений, где сотрудники скорее преданы своему начальству, чем компании. Определенная культура отделений проявляется в использовании различных "языков" с целью отстранения чужаков - частичное употребление жаргона, лишенного смысла для представителей "внешнего мира".
Основой данного явления служит соперничество между подразделениями. Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве оно может стать для компании источником силы.
Разумный менеджер способен отыскать "источник" культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегрировать его в культуру компании.
В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечивающих приемлемость корпоративной культуры в обществе; противодействие бюрократизации, существующей в большинстве организаций. Реализация этих установлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных с точки зрения потока информации:
а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работников в том, что руководство компании действительно верит в индивидуализм. Это позволит обеспечить гибкое, динамичное управление, соответствующее изменяющимся ситуационным условиям, посредством фрагментации компании, когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовались самостоятельные "клетки" способные к независимому интегрированию.
Ключевым моментом исполнения установления, провозглашающего индивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним из инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по обеспечению тайного доступа работников компании к высшему руководству для выявления любых нарушений основополагающих принципов.
б) Единый статус. Это установление позволяет естественным образом создавать связи между различными уровнями организационной иерархии. В ИБМ считается вполне обычным, когда младший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.
Такой подход в значительной степени отличается от подхода японских компаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по должности.
Реализация положения о едином статусе "работника ИБМ", кроме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших ее проявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.
в) Контролируемая анархия, как система управления. Особый дух, царящий в ИБМ, поддерживается благодаря системе делегирования полномочий, которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо компании. Это создает своеобразную форму анархии, при которой в известной степени подрывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуация заставляет их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих групп.
Существование подобных анархических ячеек поддерживается мощной сетью горизонтальных связей.
9. Холистические отношения между нанимателем и нанимаемым.
Одним из аспектов общей корпоративной культуры может стать причастность руководства к образу жизни персонала. Современный вид отношений "администрация - персонал" характеризуется тем, что руководство прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Этот образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании иллюстрируется тем, что акционеры ИБМ находятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (это также характерно для японских компаний).
Подобный холистический подход срабатывает как в рамках отдельного подразделения, так и в целом для компании. Так, управляющий подразделением имеет возможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамках же компании выясняются общие потребности сотрудников. По мнению сотрудников ИБМ, большинство хороших менеджеров активно участвовали в решении личных проблем всех членов группы.
Эти принципы служат основой мотивационной "теории 2", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом, обеспечивающего реализацию человеческого потенциала. В целом, они служат формированию отношений партнерства между работником и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Как подчеркивал Оучи, формирование доверия является очень тонким процессом, который не может быть предметом какого-либо пособия или учебного руководства.
Принципы управления человеческими ресурсами
Менеджеры ИБМ в свое повседневной работе используют руководство, содержащее краткое описание принципов ИБМ. Дословное изложение руководства следующее:
"Организация и личность должны строиться на основе здоровых убеждений, которые способствуют их выживанию и успеху. Необходимо твердо стоять на этих убеждениях при ведении бизнеса. Каждый руководитель должен иметь их в виду при принятии решений и осуществлении действий.
Убеждения, направляющие деятельность ИБМ выражены в форме принципов ИБМ.
Уважение личности.
Нашим основным убеждением является уважение к личности, ее правам и достоинству. Это убеждение вытекает из тех принципов, которым ИБМ следует:
• Помогать нанятым развивать их потенциал и обеспечивать наилучшее использование их возможностей.
• Платить и продвигать по заслугам.
• Строить обоюдные коммуникации между руководителем и работником на основе возможности честного обсуждения с равными правами урегулирования разногласий.
Обслуживание клиентов.
Нашим предназначением является обеспечение наших клиентов наилучшим сервисом. Наши продукты и услуги приносят прибыль лишь как подтверждение того, что они служат клиенту и удовлетворяют его потребности. Все это требует, чтобы мы:
• Знали потребности наших клиентов и помогали им предупредить их будущие запросы.
• Помогали клиентам использовать наши продукты и услуги наилучшим образом.
• Обеспечивали лучшее содержание оборудования и поддерживающие услуги.
Превосходство должно быть способом жизни.
Мы хотим, чтобы ИБМ была известна своим превосходством. Таким образом, мы убеждены, что каждое задание в каждой части бизнеса должно исполняться наилучшим образом и на пределе наших возможностей. Не должно быть оставлено и шанса для сомнения в нашем превосходстве. К примеру, мы должны:
• Лидировать в новых разработках.
• Быть осведомленными об успехах других лучше, чем они сами; и быть готовыми адаптировать новшества у себя, какие бы наши потребности они не удовлетворяли.
• Производить качественный продукт наиболее прогрессивной формы с наименьшими затратами.
Руководители должны эффективно управлять.
Наш успех зависит от разумного и агрессивного управления, которое восприимчиво к потребностям, делающим из каждого работника организации заинтересованного партнера. Это требует, чтобы менеджеры:
• Обеспечивали такой вид лидерства, которое бы мотивировало работников выполнять их обязанности наилучшим образом.
• Часто встречались со своими подчиненными.
• Обладали смелостью ставить вопросы, принимать самостоятельные решения; имели целостный взгляд на потребности Компании, подобно тому, как они видят свое подразделение и операционное задание.
• Планировали будущее, держа открытым свой ум для новых идей, какого бы вида они ни были.
Обязательства перед акционерами.
ИБМ имеет обязательства перед своими акционерами, капитал которых создает нашу работу. Это требует от нас:
• Заботится о собственности наших акционеров, которую они нам доверили.
• Обеспечивать привлекательный уровень отдачи на вложенный капитал.
• Использовать возможности для продолжения роста прибыли. Честное ведение дел с поставщиками.
Мы хотим честно и справедливо сотрудничать с поставщиками товаров и услуг. Мы должны:
• Выбирать поставщиков в соответствие с качеством их продуктов
и услуг, их общей надежности и конкурентноспособности цен.
• Распознавать законные интересы как поставщиков, так и ИБМ при заключении соглашений, и добросовестно их исполнять.
• Избегать поставщиков, становящихся чрезмерно зависимых от ИБМ.
ИБМ должна быть хорошим корпорацией-гражданином.
Мы принимаем нашу ответственность как корпорации-гражданина в общественных, национальных и мировых делах; нашим интересам мы служим лучше, если мы служим общественным интересам. Мы убеждены, что как краткосрочным, так и долгосрочным общественным интересам лучше всего служит система конкурентного предпринимательства. Таким образом, мы убеждены, что должны конкурировать энергично, но в духе честной игры, с уважением к нашим конкурентам и к закону. В сообществах, где расположены мощности ИБМ, мы делаем все возможное, чтобы помочь создать обстановку, в которой людям хотелось бы работать и жить. Мы признаем наши обязанности в том, чтобы помочь усилить качество общества, частью которого мы являемся. В управление всей своей деловой активностью ИБМ придерживается позитивных действий, усиливающих равенство возможностей для всех, вне зависимости от расы, цвета, религии, национальности, возраста и пола. Нашей политикой также является обеспечение возможностей найма для обладающих достаточной квалификацией инвалидов и ветеранов Вьетнама. Мы хотим быть среди тех компаний, которые работают с тем, чтобы сделать наш мир лучшим местом".
Предотвращение бюрократизации
Стремление к инновациям в деятельности фирмы предполагает преодоление застойных явлений, связанных с таким свойством любой организации, как бюрократизация. Могут быть предложены следующие направления работы по предотвращению бюрократизации:
• Плановое изменение организационной структуры позволяет уменьшать свойственную любой организации склонность к бюрократизации. Постоянные изменения уменьшают застойные явления в управлении.
• Основное внимание при формировании организационной структуры уделяется практике по улучшению деятельности на каждом рабочем месте. Следует обращать внимание на "правила поведения", определяющие действия на каждом рабочем месте и регулирующие поведение работников. По мере изменения организационных условий следует изменять или отменять правила так, чтобы они соответствовали деятельности персонала.
• Расширение круга задач (по горизонтали) позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала.
• Повышение уровня обязанностей (по вертикали) предполагает, например, в дополнение к расширению круга задач предоставлять возможности работникам разработки и управления планом своей деятельности. Предоставление возможностей выбора способа работы, темпов ее выполнения и др., подчеркивание ответственности за результаты труда углубляет осознание персоналом своего участия в деятельности организации, способствует появлению и углублению чувства ответственности, повышает способности и степень заинтересованности в результатах труда.
• Ротация - периодический перевод с одного рабочего места на другое ограничивает монотонность труда и способствует оживлению организации.
• Работа "малых групп", лишенных принципов бюрократической организации, часто используется в качестве организационного средства развития инновационности в организации. Необходимыми условиями успешной работы малых групп являются:
1. Сильная поддержка руководства компании и непосредственных руководителей группы.
2. Предоставление членам малых групп возможности деятельности на данном рабочем месте по своей инициативе и под свою ответственность.
3. Группа должна быть оперативным коллективом, который ставит своей целью решение того или другого вопроса (нельзя создавать просто место для беседы).
4. Члены группы должны чувствовать свою солидарность, на основе чувства полного равенства.
5. Создание возможностей для самообучения сотрудников.
Методология совершенствования управления
"Тренинг-метод "
"Тренинг-метод" в тех или иных формах вошел в сферу менеджмента 70-х годах, но получил распространение и должное осмысление среди специалистов только в настоящее время. Это стало возможным благодаря тому, что именно в современных условиях он позволил получать высокие результаты применения. Сущность "тренинга" заключается в целенаправленном обучении и внедрении в практику работы персонала эффективных именно для данных микросоциальных и микроэкономических условий методов. Таким образом "тренинг-методы" представляют собой новый подход к совершенствованию практической деятельности персонала (в том числе управленческой) и средство реализации нововведений.
"Тренинг" доверяется осуществлять высококвалифицированным специалистам - "тренерам", которые в равной мере владеют современными методиками подготовки персонала и новыми знаниями в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по преимуществу входит в компетенцию руководителя отдела управления человеческими ресурсами и является очень ответственной задачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тренера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоянно ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики фирмы среди персонала. Здесь вполне подходит аналогия относительно роли "тренера" в игровых видах спорта в успехе игрока или команды на соревнованиях высокого уровня. Поэтому, совершенно закономерно, что подбор нужного для организации "тренера" бывает сопряжен с многочисленными собеседованиями, сложным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оправданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, который "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей8".
В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют так называемый "негласный тренинг" и "гласный тренинг". "Негласный тренинг" проводят "тренеры"- бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы является корректировка служебного поведения и стиля руководства "игрока". При этом "тренер" не вдается в подробности причин тех или иных особенностей поведения "игрока". Он ограничивается четкими рекомендациями, касающимися форм поведения, и обеспечением предложений по внедрению необходимых управленческих инноваций.
"Гласный тренинг" проводят "тренеры"-аналитики, которые в противоположность бихевиористам при индивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин, обусловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого они широко практикуют устные и письменные опросы среди подчиненных "игрока", его начальства и даже родственников. По результатам работы "тренер" моделирует новый образ поведения и эффективные методы управления, которым следует придерживаться в своей работе "игроку".
В последнее время наблюдается более частое использование "гласного тренинга". Практика американского менеджмента показала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигаются более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "гласный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совершенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализации его производительного и творческого потенциала. Поэтому крупнейшие компании США, такие как "Алкоа", "Дюпон де Немур", "Проктер энд Гэмбл", ЗМ, "Джей Пи Морган" ориентируются в процессе совершенствования управления на "гласный тренинг".
"Тренинг-методы" получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" причисляются все методы, которые служат систематическому совершенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческого, так и производственного персонала. Причем речь в данном случае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-методов" в Германии занимаются в основном государственные (федеральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ведомство по рационализации труда.
Широкую известность в мировой практике использования "тренинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая модель процедуры тренинга" производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы, которая представляет собой четыре последовательные итерации овладения "игроками" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хорошо овладеть новыми методами эффективного решения своих производственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "игрокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их внимание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.
Процедура "тренинга" в полной мере отражает специфику немецкого подхода к этому методу управления человеческими ресурсами. Все его процедуры здесь четко упорядочены и представляются "тренером" равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется "игрокам", которые имеют прагматичный интерес для ответственного изучения теории и практики новых более эффективных методов решения их профессиональных задач.
В целом "тренинг-методы" в Германии классифицируются в зависимости от меры участия обучающихся в процессе формирования тренерской программы на активные и пассивные методы. Активные методы "тренинга" применяются по преимуществу при обучении управленческого персонала. При этом менеджеры сами предлагают "тренеру" практические задачи и ситуации, решение которых вызывают у них затруднение. При пассивном "тренинге" "тренер" в ходе ознакомления с управленческими проблемами конкретного предприятия сам определяет полную программу обучения: от тематики лекций до практических ситуаций.
Кроме того, "тренинг-методы" подразделяются по форме их проведения на индивидуальные и групповые. Принято считать, что индивидуальный "тренинг" позволяет точнее осуществить анализ возникших проблем, связанных с той или иной конкретной управленческой ситуацией. В результате возможно более сосредоточено провести необходимый для данного случая "тренинг". Однако при этом теряются предпосылки для возникновения эффекта "генерации идей", то есть творческих решений, которые достигаются только при совместном обсуждении общих проблем.
"Тренинг-методы" классифицируются также по объекту их проведения. В настоящее время принято разграничивать "тренинг", осуществляемый непосредственно на рабочих местах "игроков", и аудиторный "тренинг". С одной стороны, поток новых знаний, быстрые изменения, происходящие в области информационных технологий, ведут к необходимости проведения подготовки вне рабочего места "игроков" в специальных центрах обучения, оснащенных новым оборудованием, отсутствующим еще на предприятиях, заинтересованных в переподготовке своего персонала. В тоже время в США, в Германии и особенно в Англии наблюдается рост спроса фирм на так называемое "обучение на службе". Именно эта разновидность "тренинга" занимает, например, ведущее положение на предприятиях Великобритании. Это, в первую очередь, связано с тем, что современные технические и управленческие инновации приносят, как правило, наивысший эффект в том случае, когда их внедрение согласуется со спецификой производства и микросоциологическими особенностями той конкретной организации, где и осуществляются нововведения. Инновация является наиболее радикальной формой решения совершенно определенных внутрихозяйственных проблем, а также сложностей, возникающих при взаимодействии с внешней социально-экономической средой, например, возросшей конкуренцией на национальном и международных рынках сбыта.


ЖУРАВЛЕВ Павел Викторович
КУЛАПОВ Михаил Николаевич
СУХАРЕВ Сергей Александрович



МИРОВОЙ ОПЫТ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
(Обзор зарубежных источников)


Редактор А.А.Аншукова
Корректор Т.Н.Донина
Технический редактор А.И.Фальков



ЛР № 020237 от 10 ноября 1996 г.
Издательство Российской экономической академии
имени Г.В. Плеханова.
113054, Москва, Стремянный пер., 36

Изд. лиц. № 063619 от 26.09.94
Издательство "Деловая книга"
620014,Екатеринбург, ул. Воеводина, 6

По вопросам приобретения книги просим обращаться:
в ПКЦ РЭА: 113054, Москва, Стремянный пер., 36
Тел.: (095) 235 9905
в ЗАО "Академия-Центр":
111399, Москва, ул. Мартеновская, 3.
Тел.:/факс: (095) 176 9338; 176 9523.

Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции
ОК-005-093, том 2; 953000 - книги, брошюры.





Подписано в печать 03.06.98.
Формат 60x84/16. Гарнитура Журн.рубл. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 13,49. Тираж 5000 экз. Заказ 12.41
Отпечатано с готовых диапозитивов в Раменской типографии. М.О.,
г. Раменское, Сафоновский пр-д, 1. Тел.: (095) 377 0783

1 За рубежом. №36, 1993

2 "Человек и труд", 93 г., №7, С. 95-99.

3 "Человек и труд", 93 г., №7.
"Человек и труд", 93 г.,№8.
"Человек и труд", 95 г., №8.

4 "Человек и труд", 1993, №8.

5 "Человек и труд", 93 г., №8.

6 Е. Жильцов, В. Казаков. "Перспективы выживания социальной сферы предприятия"

7 По материалам Гарвардской школы бизнеса.

8 За рубежом, №10, 1994

??

??

??

??


<<

стр. 2
(всего 2)

СОДЕРЖАНИЕ